Mitä jos kotihoito järjestettäisiin kokonaan uudestaan? Mitä jos se tehtäisiin 35 prosenttia halvemmalla? Mutta samalla niin että työntekijät ovat valtavan innostuneita työstään. Ja asiakkaiden elämänlaatu paranee ja heidän fyysinen terveytensä on parempi. Kuulostaako liian hyvältä ollakseen totta? Tämä on se vallankumous jota Buurtzorg parhaillaan tekee Hollannissa.

Buurtzorg perustettiin vuonna 2007 Hollannissa yhden nelihenkisen tiimin voimin. Sen jälkeen se onkin ollut Hollannin nopeimmin kasvava organisaatio, jossa vuonna 2015 työskenteli jo 9500 hoitajaa ja jonka liikevaihto on kasvanut noin 300 miljoonaan euroon. Samalla se on vallannut jo 70% koko kotihoitomarkkinasta Hollannissa.

Organisaation ydinajatuksena on itseohjautuvuus ja hoitajien vapaus tehdä työnsä haluamallaan tavalla. Itse asiassa Buurtzorg on niin itseohjautuva, että tässä lähes kymmenentuhannen ihmisen organisaatiossa ei ole lainkaan johtajia ja ylipäänsä vain 45 ihmistä työskentelee toimistolla. Muuten toiminta järjestyy noin kahdentoista hengen itseohjautuvien tiimien ympärille. Tusina hoitajia vastaa tietyn alueen hoidosta ja tekee itse kaikki päätökset liittyen työn koordinaatioon, rahankäyttöön, asiakashankintaan ja muuhun työn suunnitteluun. He saavat tarvittaessa tukea valmentajilta ja toisilta tiimeiltä, mutta valta ja vastuu kaikista päätöksistä on heidän omansa. Kellään ei ole valtaa käskeä heitä tekemään mitään.

Hoitajat selvästi arvostavat mahdollisuutta itsenäiseen työskentelyyn. Se näkyy selvästi siinä innossa, jolla työntekijät ovat siirtyneet toisista organisaatioista Burtzoorgin mahdollistaen sen räjähdysmäisen kasvun. Ja näkyy se myös siinä, että Burtzoorg on valittu Hollannin parhaaksi työpaikaksi vuosina 2011, 2012 ja 2014. Mutta hoitajien lisäksi myös potilaat arvostavat: Kun asiakastyytyväisyyden keskiarvo kotihoidossa Hollannissa on muuten 7,3, on se Buurtzorgissa 9,1, mikä on korkein keskiarvo kaikkien maan hoito-organisaatioiden keskuudessa. Samalla hoito on tehokkaampaa kuin muualla. Asiakkaat ovat hoidossa keskimäärin lyhyemmän ajan ja hoito keskittyy enemmän ennaltaehkäisyyn. Tämän seurauksena Ernst & Young laski, että hoitokustannukset ovat 35 prosenttia pienemmät kuin muilla saman alan organisaatioilla. Hollannin kokoisessa maassa tämä tarkoittaa noin 2 miljardin euron potentiaalisia säästöjä, jos kaikki kotihoito järjestettäisiin kuten Buurtzorgissa.

Mitä jos Suomessakin kotihoito järjestettäisiin kuin Buurtzorgissa?

Tällöin pitää ymmärtää, miksi Buurtzorg toimii niin hyvin kuin se toimii. Organisaatiofilosofian ytimessä on usko ihmiseen: Siihen että jokainen hoitaja todella haluaa tehdä työnsä hyvin. Että he ovat motivoituneita antamaan hyvää hoitoa asiakkaille. Kun tämä usko on vahva, voi johtaja päästää irti: Antaa itsenäisten tiimien tehdä päätöksiä ilman, että hän pystyy kontrolloimaan tai hallitsemaan tilannetta. Ilman byrokratiaa, ilman keskijohtoa. Buurtzorg vaatii siis johtajalta paljon: Hänen pitää pystyä luottamaan alaisiinsa. Hänen pitää uskaltaa päästää irti.

Samalla malli vaatii myös työntekijöiltä paljon. Vapaus on suuri, mutta niin on myös vastuu. Kun teet itse kaikki työtäsi koskevat päätökset, olet myös itse vastuussa niiden tuloksesta. Et voi uhriutua ja syyttää toimimattomista asioista muita. Jos jokin on pielessä, valittamisen sijasta sinun täytyy tehdä asialle jotakin. Hoitajien on perustyönsä lisäksi hallittava kokonaisuutta ja tehtävä taloudellisia ja muita päätöksiä. Kaikki hoitajat eivät tähän sopeudu. He ovat mieluummin osa organisaatiota, jossa muut tekevät päätökset. Työskentely itseohjautuvassa tiimissä vaatii proaktiivista asennetta: Henkilön pitää olla kiinnostunut kehittämään itseään ja työpaikkaansa. Hänen on haluttava ottaa vastuu omasta toiminnastaan. Muuten hän ei pärjää eikä viihdy tällaisessa paikassa.

Mutta ei Buurtzorg ole vain oikeista ihmisistä ja asenteista kiinni. Itseorganisaatio vaatii – paradoksaalisesti – toimivat rakenteet. Vaikka työaikojen kyttääminen, kellokortit, lupien hankkiminen jokaiseen ostokseen ja päätökseen ja vastaava turha byrokratia on helppo tapa tappaa itseohjautuvuus, on toisia rakenteellisia seikkoja, jotka mahdollistavat sen. Keskeisiä rakenteellisia seikkoja ovat ainakin seuraavat:

* Informaation läpinäkyvyys: Jotta jokainen tiimi voi tehdä kokonaisuuden kannalta järkeviä päätöksiä, täytyy heidän olla tietoinen kokonaisuudesta. Itseorganisoituvissa organisaatioissa kaikki informaatio on lähtökohtaisesti avointa. Kaikilla työntekijöillä on halutessaan pääsy reaaliaikaisiin tietoihin organisaation talouteen ja muihin tekijöihin liittyen. Näin he tietävät missä mennään ja kykenevät ottamaan kokonaisuuden huomioon päätöksenteossaan.

* Toimivat tukirakenteet: Välillä tiimit kohtaavat tilanteita, joita he eivät osaa ratkaista. Tällöin ei tarvita esimiestä tekemään päätöstä heidän puolestaan, vaan tukirakenteet joiden avulla he voivat tehdä päätöksen itse. Buurtzorgissa on joukko valmentajia, joilta voi hakea tukea erilaisiin kysymyksiin. Sen lisäksi yrityksen sisäinen keskustelupalsta on loistava paikka, jossa kysyä kysymyksiä ja saada vastauksia toisilta tiimeiltä. Kaikkea ei tarvitse eikä voi tietää itse. Mutta toimiva itseohjautuva organisaatio vaatii, että jokainen työntekijä tietää mistä kanavasta tarvittaessa saa apua. Päätöksiä ei tehdä toisen puolesta, mutta hänelle tarjotaan tarvittava tuki tehdä järkevä päätös itse.

* Orgaaninen yrityksen kokonaiskehitys: Kun jollakin yksittäisellä tiimillä Buurtzorgissa on hyvä idea, he voivat saada parikymmentä tuhatta euroa, jonka avulla sitä kokeilla. Jos idea toimii, niin se pikkuhiljaa aletaan omaksua myös muissa tiimeissä. Innovaatiot tapahtuvat siis enimmäkseen tiimeissä ja parhaat leviävät koko organisaatioon. Sen sijaan että johto pakottaisi kaikki ottamaan käyttöön tietyn käytännön, kuten keskusjohtoisissa yrityksissä on tapana. Tähän liittyy myös, että kun toimitusjohtaja Jos de Blokilla on idea, hän kirjoittaa siitä organisaation sisäiseen blogiin. Iltaan mennessä useampi tuhat hoitajaa on lukenut kirjoituksen ja kommentoinut sitä. Tämän pohjalta Jos de Blok voi sitten muokata ideaansa siihen suuntaan, johon ihmiset haluavat sitä viedä. Kokonaisuutta ei siis ohjata keskusjohtoisesti, vaan mahdollisimman orgaanisesti. Suorastaan evolutiivisesti – hyvät ideat leviävät tiimistä toiseen ja huonot ideat kuolevat pois.

* Painopiste rekrytoinnissa: Itseohjautuvuus vaatii työntekijältä paljon. Sekä osaamisen että asenteen osalta. Hänen pitää haluta kehittää ja kehittyä. Hänen täytyy osata hommansa, jotta kykenee tekemään ne itsenäisesti. Ja hänen on kyettävä toimimaan ryhmässä ilman että esimiestä tarvitaan jatkuvasti erotuomariksi. Siksi itseohjautuvat organisaatiot panostavat rekrytointiin: On pidettävä huolta, etteivät mädät omenat pääse myrkyttämään tiimejä. Siksi yksi osa rekrytointiprosessia on useimmiten se, että ylhäältäohjatun rekrytoinnin sijasta tiimi pääsee itse tapaamaan potentiaalisen työntekijän ja päättämään itse haluavaisitko he työskennellä kyseisen henkilön kanssa.

* Toimivat konfliktinratkaisuprosessit: Kun ei ole muodollista johtajaa toimimassa erotuomarina, on tiimien kyettävä ratkaisemaan konfliktinsa itsenäisesti. Siksi useimmissa itseohjautuvissa organisaatioissa on omaksuttu jokin konfliktinhallintamalli. Usein näissä malleissa ideana on antaa osapuolille mahdollisuus ilmaista asiansa keskeytyksettä, toistaa mitä toinen on sanonut ja oppia katsomaan asiaa toisen näkökulmasta. Jos konflikti ei tälläkään ratkea, ovat osapuolet velvollisia hakemaan ulkopuolisen sovittelijan.

* Yhteinen missio: Kun ihmiset toimivat itsenäisesti, on olennaista että jokainen haluaa mennä samaan suuntaan. Siksi on oltava jokin ihmisiä energisoiva ja yhdistävä pyrkimys, jonka kaikki työntekijät jakavat.

Buurtzorg edustaa tulevaisuutta. Uskon että tulemme jatkossa näkemään itseohjautuvien organisaatioiden nousun monella muullakin alalla kuin hoitoalalla. Suomessa esimerkiksi Reaktorin, Futuricen ja Vincitin kaltaiset ohjelmistotalot toimivat ilman hierarkiaa ja itseohjautuvien tiimien varassa. Ja lisää on tulossa. Palveluasumisen puolella Debora on juuri aloittanut pilottiprojektin Lahdessa, joka perustuu Buurtzorgin malliin. On muutama syy miksi elämme itseohjautuvien organisaatioiden nousukautta:

1. Siirtymä jälkiteolliseen aikakauteen: Globalisaatio ja automatisaatio tarkoittavat, että Suomen kaltaisessa maassa lisäarvo syntyy luovuuden ja inhimillisyyden kautta. Kaikki työ, joka ei sisällä jompaa kumpaa näistä komponenteista, tulee pikkuhiljaa katoamaan. Ja luovassa työssä ihmisten innostus ja sisäinen motivaatio ovat avaintekijöitä. Ei riitä, että vain johtoporras innovoi, koko organisaation täytyy pyrkiä kehittämään toimintaansa. Hierarkisessa organisaatiossa tämä on aina vähän väkinäistä. Itseohjautuvassa organisaatiossa se tulee luontevasti.

2. Tietoverkot mahdollistavat uudenlaiset organisaatiomallit: Tuhansien ihmisten organisaation hallitseminen ja informaationkulku ilman väliportaita ei olisi mahdollista ilman nykyistä IT-teknologiaa. Yrityksen sisäiset keskustelupalstat, blogit ja muut järjestelmät mahdollistavat informaation nopean kulun läpi organisaation. Sen avulla jokaisella tiimillä voi olla riittävästi tietoa siitä mitä tapahtuu – ja riittävästi mahdollisuuksia vaikuttaa siihen mitä tapahtuu.

Eli summa summarum: Itseohjautuvat organisaatiot tulevat kohta sinunkin toimialallesi. Oletko sinä valmis?

Kirjoitus perustuu tänään, 4.8. Hankenilla järjestettyyn Future of Work -seminaariin, jossa Buurtzorgin toimitusjohtaja Jos de Blok kertoi organisaatiostaan.