Kutsumustyö, innostustalous, sisäinen motivaatio, rakkaus työtä kohtaan. Näistä on paljon puhuttu ja olisi upeaa, jos joku päivä kaikki voisivat nauttia työstään. Mutta kun näistä teemoista puhuu, on kriitikoiden tapana kysyä: Mutta kuka kerää roskat?

Toisin sanoen: Innostus ja sisäinen motivaatio sopivat varmasti luoville media-aloille tai huipputeknologian kehittämiseen, mutta entäs kaikki ne ammatit, jotka eivät lähtökohtaisesti kuulosta niin innostavilta?

Tämä on erityisen akuutti huoli nyt, kun automatisaation ennustetaan johtavan työelämän polarisoitumiseen. Ennustusten mukaan – joista kirjoitin viime postauksessani – keskivertotöiden odotetaan katoavan, kun uusia työpaikkoja syntyy lähinnä korkeapalkkaisille luoville aloille, mutta sitäkin enemmän matalapalkkaisiin palvelutöihin. Sisäinen motivaatio saattaa olla kriittinen tekijä edellämainituissa ammateissa, mutta sopiiko se yhteen jälkimmäisten kanssa?

On varmasti työpaikkoja, joihin on vaikeampi löytää tekijöitä kuin toisiin. Ja myös tulevaisuudessa tarvitsemme jonkun, joka hoitaa myös ne kirjaimelliset paskaduunit esimerkiksi vanhusten- ja lastenhoidossa vaipanvaihtoineen. Mutta kun katsotaan ihmisen motivaatiotekijöitä, niin on tärkeätä havaita, että usein itse työn varsinaista sisältöä olennaisempaa on se, millä tavalla työ on järjestetty. Kun ihmisellä on tilaa tehdä työtään omalla tavallaan, kun hän kokee itsensä kyvykkääksi ja kun hän on osa hyvää työyhteisöä, voi ihminen kokea tekevänsä arvokasta ja mielekästä työtä, oli työn sisältö melkein minkälainen tahansa.

Siksi väitän, että paskaduuneista tekee paskaduunin työntekijöiden ihmisarvoa alentava kohtelu, ei itse työn sisältö. Kun ihminen kokee, että esimiehet kunnioittavat häntä ja hänen ympärillään on kannustava työtovereiden yhteisö, on tällä huomattavasti suurempi merkitys hänen hyvinvoinnilleen ja työinnolleen kuin itse työn sisällöllä. Hyvässä työyhteisössä siivoustyö, pikaruoan valmistaminen tai muu ’paskaduuniksi’ leimattu työ voi olla innostavaa, merkityksellistä ja vahvasti sisäisesti motivoitunutta. Kääntäen, tulehtuneessa työyhteisössä epäpätevän ja kontrolloivan esimiehen ikeessä työskentelevä lääkäri tai sisältöjohtaja voi kokea työnsä totaalisen ahdistavaksi ’paskaduuniksi’, vaikka itse työn sisältö olisikin innostava.

Tätä ei tule tulkita kannanotoksi sen puolesta, että palkalla, työturvallisuudella tai muilla työn reunaehdoilla ei olisi merkitystä. Ne ovat myös tärkeitä asioita, ja on harmillista että nykyinen talousjärjestelmä palkitsee paremmin turhakkeiden tuottamisesta kuin esimerkiksi ihmisten hoivaamisesta. Mutta liian usein keskustelu työn arvokkuudesta typistyy pelkäksi keskusteluksi palkasta, kun sen rinnalla tarvittaisiin keskustelua työn yleisestä arvokkuudesta ja siitä tavasta millä työntekijöitä kohdellaan. Näiden kahden dimension erillisyyttä selventää oheinen kuvio:

Työn laadun nelikenttä. Psykologisten dimensioiden nimityksissä on selkeitä leopardikuviovaikutteita.

Voi siis olla huonosti palkattua, mutta inhimillisesti arvokasta työtä, jonka tekemisestä tekijät nauttivat. Ja voi olla yleisesti arvostettua ja kovapalkkaista työtä, jonka kultainen pinta peittää alleen inhimillisen helvetin. Professori William Damon kertoo esimerkkinä huippukirurgista, joka ei lopulta päässyt enää sängystä ylös koska vihasi niin paljon työtään. Kun huono palkka ja epäinhimillinen kohtelu kohtaavat, on kyseessä todellinen paskaduuni. Toista ääripäätä edustaa loistoduuni, jossa sekä ulkoiset että psykologiset tekijät ovat kunnossa.

Matalapalkkaisten työntekijöiden parempi kohtelu ei ole pelkästään inhimillistä, vaan on usein myös taloudellisesti kannattavaa. Professori Zeynep Ton MIT Sloan School of Managementista kyseenalaistaa yritysten pyrkimyksen optimoida kustannuksia pitämällä palkat mahdollisimman alhaisina. Tuoreessa kirjassaan The Good Jobs Strategy hän pureutuu sekä alan tutkimukseen että Yhdysvaltain menestyksekkäimpien halpamarkettien henkilöstöpolitiikkaan ja osoittaa, että työntekijöiden arvostaminen ja heihin panostaminen maksavat itsensä takaisin lisääntyneenä myyntinä ja parempana tuloksena. Kun kaupan henkilökunta on motivoitunutta, säteilee heidän hyvä tuulensa asiakaskohtaamisissa ja johtaa paitsi parempaan palvelukokemukseen myös suurempaan myyntiin. Myös teollisuudessa sisäisesti motivoituneet kokoonpanijat kykenevät havaitsemaan prosessin ongelmia ja kehittämään tuotantoa eteenpäin kunhan vain esimiehet ymmärtävät kunnioittaa ja osallistaa heitä. Kysy vaikka Toyotan tai Harley Davidsonin tehtaiden työntekijöiltä.

Paskaduunit eivät siis ole mikään markkinatalouden luoma välttämättömyys. Useimmissa tapauksissa kyse on vain lyhytnäköisestä kustannussäästöajattelusta ja taitamattomista esimiehistä. Valtion tehtävä on toki luoda minimipalkan, työturvallisuuslainsäädännön ja muiden säädösten kautta ne minimiolosuhteet, jotka inhimillisen työn on täytettävä. Mutta yhtä olennaista on työpaikan johtaminen ja ilmapiiri, jota ei lainsäädännöllä voi paljoakaan ohjailla. Siinä on luotettava siihen, että yritykset ymmärtävät henkilöstöön panostamisen strategisen merkityksen kestävän liiketoiminnan rakentamisessa.

Onneksi myönteistä kehitystä on tapahtumassa: New York Times raportoi, että yhä useampi iso ketju on alkanut toden teolla nähdä hyvinvoivan henkilöstön arvon yrityksen myynnille ja tulokselle. Esimerkiksi Ikea on tältä osin tehnyt täyskäännöksen ja panostaa nyt siihen, että sen kaupoissa on riittävästi motivoitunutta ja osaavaa henkilökuntaa luomaan asiakkaille myönteisen palvelukokemuksen.

Allekirjoittanut kesätöissä Ämmässuon kaatopaikalla vuonna 2002.