Tagged: päätöksenteko

Tahdonvoima on kuin lihas – se väsyy käytössä

Miten tutkia tahdonvoimaa? Esimerkiksi antamalla pahaa aavistamattomille koehenkilöille geometrisia ongelmia ratkaistavaksi ja mittaamalla kuinka kauan he jaksavat yrittää niiden ratkaisemista. Homman tekee kieroksi se, että kyseiset ongelmat ovat mahdottomia ratkaista!

Alan johtava tutkija, professori Roy Baumeister tutkimusryhmineen teki tästä kokeesta erityisen ilkeämielisen pyytämällä koehenkilöitä olemaan useamman tunnin syömättä ennen kokeen alkua. Sitten nälkäiset koehenkilöt vietiin huoneeseen, jossa leijui vastaleivottujen suklaakeksien tuoksu. Pöydällä oli juuri uunista nostettuja suklaakeksejä sekä karkkeja yhdessä kulhossa – ja retiisejä toisessa kulhossa. Onnekkaat koehenkilöt saivat syödä keksejä viiden minuutin ajan. Vähemmän onnekkaille sanottiin, että he eivät saa koskea kekseihin, mutta saavat kyllä syödä retiisejä.

Tutkija poistui huoneesta, mutta tarkkaili koehenkilöitä salaa yksipuolisen peilin lävitse varmistaakseen, ettei kukaan syönyt vääriä eväitä. (Jos koskaan joudut psykologisen tutkimuksen koekaniiniksi, älä yksin jäätyäsi ala ihailla lihaksiasi peilistä. Ainakaan ilman paitaa.) Sitten molemmat ryhmät saivat toisessa huoneessa eteensä geometrisia ongelmia. Suklaakekseistä nauttinut ryhmä jaksoi keskittyä keskimäärin kaksikymmentä minuuttia. Samoin nälkäinen kontrolliryhmä, joka oli paastonnut yhtä kauan, mutta joka oli johdatettu suoraan geometristen ongelmien ääreen, joutumatta vastustamaan suklaakeksien aiheuttamaa kiusausta. Mutta ne raukat, jotka olivat joutuneet tyytymään retiiseihin, luovuttivat keskimäärin jo kahdeksan minuutin kuluttua. Heidän tahdonvoimansa oli kulunut suklaakeksien vastustamiseen ja niinpä sitä ei ollut enää jäljellä geometristen kuvioiden ratkaisemiseen.

Sama kuvio toistui lukuisissa muissa tutkimuksissa. Eräässä tutkimuksessa kolme ryhmää katsoi surullista dokumenttia ydinjätteen vaikutuksesta eläimiin. Yhdelle ryhmistä annettiin ohjeeksi tukahduttaa tunteensa ja pysyä mahdollisimman tunteettomina. Toista ryhmää käskettiin vuorostaan liioitella tunnereaktioitaan. Kolmas ryhmä ei saanut erityisohjeita. Sitten kaikille ryhmille annettiin käteen käsivoiman kasvattamiseen tarkoitettu jousipuristin, ja heitä käskettiin puristamaan sitä niin kauan kuin jaksavat. Sellaisen puristamisessa ei ole kyse vain voimasta vaan myös siitä, kuinka kauan riittää tahdonlujuutta puristaa, vaikka lihakset huutavat tuskasta enemmän ja enemmän. Molemmat erityisohjeistetut ryhmät pärjäsivät huomattavasti huonommin kuin kontrolliryhmä, jonka ei ollut tarvinnut kontrolloida tunteitaan kumpaankaan suuntaan. Tunteiden kontrollointiin käytetty energia oli toisin sanoen poissa jaksamisesta fyysisen aktiviteetin suhteen.

Jokainen voi havaita tahdonvoiman rajallisuuden omassa elämässään. Itse huomasin asian taannoin kun viimeistelin erästä tärkeätä kirjoitustyötä. Oli perjantai ja olin päättänyt, että tänään se valmistuu, jotta pääsen viettämään viikonloppua levollisena. Motivaationi oli huipussaan ja paiskin töitä läpi päivän. En vilkuillut Facebookia tai edes sähköpostia, vaan keskityin pelkästään kirjoitustyöhön. Muutaman strategisen paussin toki pidin. Silloin peuhasin yksivuotiaan poikani kanssa, siinä latautuivat akut tehokkaasti. Lopulta seitsemältä painoin send-nappulaa ja lähetin työn professorilleni arvioitavaksi. Juuri sopivasti siten, että ehdin vielä joukkueeni puoli kahdeksalta alkavaan salibandymatsiin. Reilu varttitunti myöhemmin seisoinkin jo kentällä ja ottelu alkoi. Ongelmaksi muodostui se, että minä tosiaan seisoin siellä kentällä. En liikkunut yhtään niin sähäkästi kuin normaalisti vaan olin kuin puoliunessa, reagoin tilanteisiin vähän hitaasti enkä juossut niin nopeasti kuin olisin halunnut. Monesti sain itseni kiinni siitä, että en ollut liikkunut sinne missä minun pitäisi olla, vaan olin jäänyt väärään paikkaan uinumaan. Hävisimme lopulta 3–1 ja ottelun jälkeen sain valmentajalta palautetta, että höntsäilin kentällä aivan liikaa.

Jos en olisi lukenut Roy Baumeisterin tutkimuksista, olisin matsin jälkeen ärtyneenä kysynyt itseltäni, että mikä perkele nyt oli pielessä. Itse asiassa kysyin nytkin. Mutta nyt minulla oli myös vastaus kysymykseeni: Näppäimistön näpyttely ei kuluta fyysisiä voimavaroja, joten fyysisesti olin täydessä iskussa kentällä. Mutta olin kuluttanut kaiken tahdonvoimani kirjoitustyössä ja siksi sitä ei enää riittänyt potkimaan minua liikkeelle salibandykentällä.

Tarinan opetus: Aina kun taistelet jotakin impulssia vastaan, pyrit suodattamaan häiriötekijät pois mielestäsi, teet valinnan vaihtoehtojen välillä tai keskityt tekemään jotakin haastavaa, kulutat tahdonvoimaasi. Ja niin sitä on vähemmän jäljellä seuraavassa elämäsi heittämässä haasteessa. Siksi kannattaa tehdä niin kuin Barack Obama, karsia turhat tahdonvoiman taistelut elämästään.

Obama paljasti taannoisessa haastattelussa että hänen vaimonsa nauraa hänen yksitoikkoiselle pukeutumiselleen, mies kun käyttää vain harmaita tai sinisiä pukuja. Obamalla oli kuitenkin selitys valmiina: “Yritän vähentää päätöstenteon määrää. En halua tehdä päätöksiä siitä, mitä syön tai mitä puen päälleni. Minulla on muutenkin aivan liikaa asioita päätettäväni.” Näin energia säästyy niihin päätöksiin, joilla on väliä. Itse sovellan samaa metodia usein ravintolassa tai baarissa: tilaan samaa kuin joku muu. Näin keskittymiskykyni kanavoituu niihin keskusteluihin, jotka usein ovat joka tapauksessa tilaisuuden antoisin sisältö.

Vaikka harvan meistä työ lienee yhtä raskaiden päätösten kuormittama kuin Yhdysvaltain presidentin, voimme jokainen hyötyä hänen metodistaan: Karsimalla turhat tahdonvoiman taistelut elämästämme keskitämme energiamme niihin kamppailuihin, joilla oikeasti on väliä.

Tämä artikkeli on ensimmäinen osa tahdonvoiman luonnetta käsittelevästä kirjoitusparista. Toisessa osassa kerron miksi lihas-metafora on vain puolet totuudesta tahdonvoimaan liittyen. Tahdonvoima on nimittäin yhtä paljon myös asenteesta kiinni.

Yritysjohtajat, irtisanomiset ja myötätunto: Mitä voimme oppia kuvaamataidon opettajalta?

Yritys irtisanoo 600 työntekijää Suomessa. Heti löytyy valittajien sakki, jonka mukaan paha kapitalisti riistää taas työläistä. Yhtä nopeasti ylimieliset jankuttajat rientävät muistuttamaan, kuinka yrityksen ainoa tehtävä on tuottaa voittoa osakkeenomistajilleen. Kumpi on oikeassa? Oikeasti tilanne on astetta monimutkaisempi, mikä selviää, kun katsomme hetken kuvaamataidon opettajan arkea.

Yläasteen kuvaamataidon opettajan tehtävä on opettaa lapset piirtämään. Mutta sitten luokassa onkin selvä kiusaamistapaus, jossa kolmen lapsen kopla vainoaa neljättä piikikkäin sanoin. Mitä tekee opettaja? Hän pistää päänsä pensaaseen ja toteaa, että minun tehtäväni on opettaa kuvaamataitoa. En minä ole vastuussa näiden lasten kasvattamisesta. Tämä reagointitapa on moraalisesti vastuuton.

Miksi? Siksi, että valta tuo automaattisesti vastuuta. Hän on auktoriteettiasemassa suhteessa oppilaisiin, ja hänen velvollisuutensa on puuttua. Tämä ei ole välttämättä helppoa, oppilaiden psykologinen peli on monimutkainen, eikä opettajalla ole välttämättä kykyä eikä koulutusta asioiden ratkaisemiseen. Puuttuu ehkä myös se tukiryhmä, jonka kanssa hommaa voisi puida. Siksi on niin paljon helpompaa katsoa asioita sormien lävitse ja antaa kiusaamisen jatkua. Näin moni tekee. Mutta se on opettajan asemaan liittyvän moraalisen velvollisuuden laiminlyöntiä.

Toimitusjohtajan tehtävä on pitää yritys menestyvänä ja voitollisena. Mutta sitten kannattavuusongelmat johtavat irtisanomistilanteeseen. Mitä tekee toimitusjohtaja?Hän pistää päänsä pensaaseen ja toteaa, että minun tehtäväni on maksimoida yrityksen tulos. En minä ole vastuussa työntekijöideni elämästä. Tämä reagointitapa on moraalisesti vastuuton.

Miksi? Siksi, että valta tuo automaattisesti vastuuta. Hän on päättävässä asemassa suhteessa alaisiinsa, ja hänen velvollisuutensa on ottaa heidät huomioon päätöksenteossaan. Tämä ei ole välttämättä helppoa, yrityksen johtaminen on monimutkaista, eikä johtajalla ole välttämättä kykyä tai koulutusta toimia asiassa oikein. Puuttuu ehkä myös se tukiryhmä, jonka kanssa hommaa voisi puida. Siksi on niin paljon helpompaa katsoa asioita sormien lävitse ja vierittää vastuu irtisanomisista ’yleiselle markkinatilanteelle’. Näin moni tekee. Mutta se on toimitusjohtajan asemaan liittyvän moraalisen velvollisuuden laiminlyöntiä.

Tämä ei tietystikään tarkoita, että irtisanomiset olisivat aina väärin. Päinvastoin, usein ne ovat aidosti välttämättömiä yrityksen selviytymiselle. Kannattamaton tehdas syö yrityksen rahavarantoja ja ilman kipeitä päätöksiä edessä voi olla konkurssi, josta kärsii vielä paljon isompi joukko ihmisiä. On tilanteita, joissa irtisanomiset ovat sekä taloudellisesti että moraalisesti ainoa oikea ratkaisu.

Irtisanomispäätökset ovat yksi johtajan työn vaikeimmista päätöksistä. Niissä taloudelliset päämäärät, yhtiön selviytyminen ja irtisanottavien inhimillinen hätä painavat kaikki omassa vaakakupissaan. Vaatii vahvaa luonnetta, jotta tällaisen päätöksen voi tehdä yöuniaan menettämättä. Silti irtisanomispäätöksiä on joskus tehtävä. Niiden tekemättä jättäminen kriittisessä tilanteessa on yhtä lailla pään laittamista pensaaseen.

Miksi sitten moni johtaja haluaa kieltää asian inhimillisen puolen? Veikkaisin, että osasyy on yksinkertaisesti se, että hän ei osaa käsitellä asiaa. Ihmisten poispotkiminen nostaa kovimmassakin johtajassa esiin tunteita: myötätuntoa, sääliä, ehkä jopa syyllisyyttä. Ja piinkovassa machokulttuurissa on kovin vähän keinoja käsitellä näitä tunteita. Kaupallinen koulutus ei myöskään tarjoa työkaluja tunnemyrskyyn. Ahdistus kasvaa liian suureksi ja johtaja päätyy torjumaan tunteensa, hän kylmettää itsensä. Ja saa ehkä tunteidensa kieltämiselle tukea kollegoiltaan. Tällöin hän efektiivisesti tekee itsestään sosiopaatin, jonka sympatia ulottuu vain tietynlaisiin, itsensäkaltaisiin ihmisiin.

Onneksi läheskään kaikki johtajat eivät ole tällaisia. Monet tiedostavat päätöksentekonsa inhimillisen puolen, mutta myös sen välttämättömyyden. He ovat valmiita kohtaamaan irtisanottavien ahdingon, koska tietävät, että ottivat sen huomioon tehdessään päätöksensä. Siksi he pystyvät tuntemaan rehellistä myötätuntoa, kun olosuhteet pakottivat heidät kuitenkin sen ikävän päätöksen tekemään. Nämä johtajat ovat psykologisesti eheämpiä, he eivät joudu kieltämään osaa itsestään selviytyäkseen. Peukalosääntönä voisi todeta, että jos johtaja ei pysty kohtaamaan kasvokkain ja suuttumatta niitä ihmisiä, jotka hänen päätöksestään irtisanotaan, hänessä ei ole johtaja-ainesta.

Toimitusjohtajan työ on määritelmällisesti vaikeiden valintojen tekemistä: Hänen pöydälleen tuodaan vain ne päätökset, joita kukaan alainen ei kyennyt tekemään. Vaatii voimakasta luonnetta selvitä kiperistä, mutta välttämättömistä päätöksentekotilanteista. Veikkaan, että moni johtoportaan kärkkäimmistä kriitikoista ei kestäisi päivääkään heidän saappaissaan.

Ne, jotka tästä tehtävästä selviävät myötätuntokykynsä säilyttäen, ansaitsevat kunnioituksemme. Heidän työnsä ansiosta monilla meistä on työpaikka ylipäänsä. Miten heitä olisi enemmän? Ensinnäkin yritysjohtajuuden tunnepuolesta pitäisi puhua enemmän. Toiseksi tulevia yritysjohtajia tulisi kouluttaa enemmän kohtaamaan toinen ihminen ja omat tunteensa, jotta heillä olisi vaikeana hetkenä valmiudet tehdä oikea päätös. Kolmanneksi, tarvitsemme johtamiskulttuuria, jossa myötätunnon kaltaisille tunteille annetaan niiden ansaitsema asema. Ei liian suuri, mutta ei myöskään liian pieni.

Valitettavasti sosiaalidarwinistiset machoilijat jaksavat rummuttaa piinkovan johtajan myyttiä, jossa tunteille ei ole tilaa. Oma napa, yrityksen voitto ja osakkeenomistajien tuotto ovat ainoat hyveet. Toisista ihmisistä välittäminen on heille pelkkää kukkahattutätien leperrystä. Useimmiten heidän omalle hyvinvoinnilleen tekisi hyvää, jos he oppisivat ensin kohtaamaan oman tunnemaailmansa sokeat pisteet ja torjutut traumat.

Suomen talous tarvitsee menestyviä yrityksiä, joten tarvitsemme myös tulevaisuudessa menestyviä yritysjohtajia. Suomalaisten hyvinvointi on erityisen riippuvainen sellaisten yritysten olemassaolosta, jotka eivät kohtele työntekijöitään ja sidosryhmiään välinpitämättömästi, vaan arvostavat heitä ihmisinä. Tähän tarvitsemme johtajia, joilla on businessälyn lisäksi myös terve myötäelämisen kyky. Sanalla sanoen, tarvitsemme yrityskulttuurin, jossa myötätunto on johtajan hyve.