Tagged: johtajuus

Nelivuotias kohtasi autokorjaamolla Immanuel Kantin – Selvisi miksi moni johtaa ihmistä väärin

Seurasimme poikieni kanssa renkaidenvaihtotoimitusta Roihuvuoren autokorjaamolla, kun neljävuotias huusi yhtäkkiä kovalla äänellä: ”Hei työmiehet, tehkää vauhdilla nyt!” Miehet onneksi vain hymyilivät – erityisesti kun minun mielestäni he olivat tehneet työtään kiitettävän rivakkaa tahtia. En itsekään voinut kuin nauraa: Saarnaan työkseni valmentavan johtamisen ja tasavertaisen työelämän puolesta, mutta samaan aikaan oma poikani antoi hyvän esimerkin vanhanaikaisesta autoritäärisestä johtamismallista.

Mutta lopulta nelivuotiaan reaktio oli hyvin luonnollinen. Alkuinnostuksen jälkeen hän alkoi kyllästyä renkaanvaihdon toljottamiseen ja halusi päästä eteenpäin. Joten on vain loogista, että hän ilmaisi tarpeensa työntekijöille: Tehkää homma nopeammin. Jos se on tavoite, niin miksi ei sanoa sitä ääneen?

Kun puhun ihmisille sisäisen motivaation johtamisesta, itseohjautuvuudesta ja itsensä johtamisesta niin usein kuulen saman kysymyksen: Juuri näin kuuluisi toimia, mutta miksi ihmeessä useampi ei toimi näin? Uskon että siihen on ainakin kaksi vastausta. Ja autokorjaamo tarjosi niistä toisen.

Komennamme ja kontrolloimme koska se on loogista. Haluan saada tietyn tuloksen. Siksi käsken jotakin tekemään kyseisen asian. Jos hän ei tee sitä tarpeeksi nopeasti, käsken häntä tekemään sen nopeammin. Siinä hetkessä uskon, että ainoa syy miksi ihminen ei tehnyt asiaa nopeammin oli se, etten ollut sanonut hänelle että se on tehtävä nopeammin.

Käsky -> Tulos

Tämä malli toimii, jos johtaa koneita. Kun painat pesukoneen käynnistysnappia, se alkaa saman tien hommiin ja 90 minuuttia myöhemmin pyykki on puhdasta. Ihmisten kanssa komentaminen toimii harvemmin, erityisesti mitä kauemmaksi mennään mekaanisesta liukuhihnatyöstä. Työhönsä lopen kyllästynyt hanslankari saattaa tehdä vain sen mikä käsketään, mutta hänen työnsä automatisoitiin jo pari vuosikymmentä sitten. Työstään motivoitunut asiantuntija sen sijaan tekee jo valmiiksi työnsä juuri niin hyvin kuin tekee, jolloin pomottelu ja komentelu lähinnä ärsyttävät ja näivettävät motivaatiota.

Ihmisiä johdettaessa olisikin hyvä muistaa Immanuel Kantin kategorinen johtamisimperatiivi: ”Kohtele aina työntekijöitä kuin he olisivat päämääriä sinänsä, älä koskaan pelkkinä välineinä.” Älä siis kuvittele heidän olevan mekaanisia koneita, joita ohjataan parhaiten töksähtävillä käskylauseilla. Kun tiedostat heidän olevan ihmisiä, joudut ottamaan heidän psykologiansa huomioon. Se tekee johtamisesta monimutkaisempaa, koska joudut ottamaan kantaa toisen ihmisyyteen ja miettimään käskyjesi vaikutuksia hänen sisäisiin tiloihinsa. Kun otat heidät huomioon ihmisinä, joudut ymmärtämään että joskus käskyä parempi tapa saada ihminen antamaan parhaansa on kannustaminen, joskus ystävällinen neuvo, joskus vihainen töksäytys ja joskus se, että menet vain pois tieltä. Ihminen on monimutkainen ja siksi parhaat tavat johtaa häntä ovat myös moninaiset ja tilannekohtaiset. Lonkalta ammutun käskyn sijasta ihmisen johtaminen vaatii ajattelutyötä.

Koneita olisi suoraviivaisempaa johtaa. Valitettavasti, jos johdat asiantuntijoita, he ovat ihmisiä. Kohtele siis heitä sellaisina.

Yritysjohtajat, irtisanomiset ja myötätunto: Mitä voimme oppia kuvaamataidon opettajalta?

Yritys irtisanoo 600 työntekijää Suomessa. Heti löytyy valittajien sakki, jonka mukaan paha kapitalisti riistää taas työläistä. Yhtä nopeasti ylimieliset jankuttajat rientävät muistuttamaan, kuinka yrityksen ainoa tehtävä on tuottaa voittoa osakkeenomistajilleen. Kumpi on oikeassa? Oikeasti tilanne on astetta monimutkaisempi, mikä selviää, kun katsomme hetken kuvaamataidon opettajan arkea.

Yläasteen kuvaamataidon opettajan tehtävä on opettaa lapset piirtämään. Mutta sitten luokassa onkin selvä kiusaamistapaus, jossa kolmen lapsen kopla vainoaa neljättä piikikkäin sanoin. Mitä tekee opettaja? Hän pistää päänsä pensaaseen ja toteaa, että minun tehtäväni on opettaa kuvaamataitoa. En minä ole vastuussa näiden lasten kasvattamisesta. Tämä reagointitapa on moraalisesti vastuuton.

Miksi? Siksi, että valta tuo automaattisesti vastuuta. Hän on auktoriteettiasemassa suhteessa oppilaisiin, ja hänen velvollisuutensa on puuttua. Tämä ei ole välttämättä helppoa, oppilaiden psykologinen peli on monimutkainen, eikä opettajalla ole välttämättä kykyä eikä koulutusta asioiden ratkaisemiseen. Puuttuu ehkä myös se tukiryhmä, jonka kanssa hommaa voisi puida. Siksi on niin paljon helpompaa katsoa asioita sormien lävitse ja antaa kiusaamisen jatkua. Näin moni tekee. Mutta se on opettajan asemaan liittyvän moraalisen velvollisuuden laiminlyöntiä.

Toimitusjohtajan tehtävä on pitää yritys menestyvänä ja voitollisena. Mutta sitten kannattavuusongelmat johtavat irtisanomistilanteeseen. Mitä tekee toimitusjohtaja?Hän pistää päänsä pensaaseen ja toteaa, että minun tehtäväni on maksimoida yrityksen tulos. En minä ole vastuussa työntekijöideni elämästä. Tämä reagointitapa on moraalisesti vastuuton.

Miksi? Siksi, että valta tuo automaattisesti vastuuta. Hän on päättävässä asemassa suhteessa alaisiinsa, ja hänen velvollisuutensa on ottaa heidät huomioon päätöksenteossaan. Tämä ei ole välttämättä helppoa, yrityksen johtaminen on monimutkaista, eikä johtajalla ole välttämättä kykyä tai koulutusta toimia asiassa oikein. Puuttuu ehkä myös se tukiryhmä, jonka kanssa hommaa voisi puida. Siksi on niin paljon helpompaa katsoa asioita sormien lävitse ja vierittää vastuu irtisanomisista ’yleiselle markkinatilanteelle’. Näin moni tekee. Mutta se on toimitusjohtajan asemaan liittyvän moraalisen velvollisuuden laiminlyöntiä.

Tämä ei tietystikään tarkoita, että irtisanomiset olisivat aina väärin. Päinvastoin, usein ne ovat aidosti välttämättömiä yrityksen selviytymiselle. Kannattamaton tehdas syö yrityksen rahavarantoja ja ilman kipeitä päätöksiä edessä voi olla konkurssi, josta kärsii vielä paljon isompi joukko ihmisiä. On tilanteita, joissa irtisanomiset ovat sekä taloudellisesti että moraalisesti ainoa oikea ratkaisu.

Irtisanomispäätökset ovat yksi johtajan työn vaikeimmista päätöksistä. Niissä taloudelliset päämäärät, yhtiön selviytyminen ja irtisanottavien inhimillinen hätä painavat kaikki omassa vaakakupissaan. Vaatii vahvaa luonnetta, jotta tällaisen päätöksen voi tehdä yöuniaan menettämättä. Silti irtisanomispäätöksiä on joskus tehtävä. Niiden tekemättä jättäminen kriittisessä tilanteessa on yhtä lailla pään laittamista pensaaseen.

Miksi sitten moni johtaja haluaa kieltää asian inhimillisen puolen? Veikkaisin, että osasyy on yksinkertaisesti se, että hän ei osaa käsitellä asiaa. Ihmisten poispotkiminen nostaa kovimmassakin johtajassa esiin tunteita: myötätuntoa, sääliä, ehkä jopa syyllisyyttä. Ja piinkovassa machokulttuurissa on kovin vähän keinoja käsitellä näitä tunteita. Kaupallinen koulutus ei myöskään tarjoa työkaluja tunnemyrskyyn. Ahdistus kasvaa liian suureksi ja johtaja päätyy torjumaan tunteensa, hän kylmettää itsensä. Ja saa ehkä tunteidensa kieltämiselle tukea kollegoiltaan. Tällöin hän efektiivisesti tekee itsestään sosiopaatin, jonka sympatia ulottuu vain tietynlaisiin, itsensäkaltaisiin ihmisiin.

Onneksi läheskään kaikki johtajat eivät ole tällaisia. Monet tiedostavat päätöksentekonsa inhimillisen puolen, mutta myös sen välttämättömyyden. He ovat valmiita kohtaamaan irtisanottavien ahdingon, koska tietävät, että ottivat sen huomioon tehdessään päätöksensä. Siksi he pystyvät tuntemaan rehellistä myötätuntoa, kun olosuhteet pakottivat heidät kuitenkin sen ikävän päätöksen tekemään. Nämä johtajat ovat psykologisesti eheämpiä, he eivät joudu kieltämään osaa itsestään selviytyäkseen. Peukalosääntönä voisi todeta, että jos johtaja ei pysty kohtaamaan kasvokkain ja suuttumatta niitä ihmisiä, jotka hänen päätöksestään irtisanotaan, hänessä ei ole johtaja-ainesta.

Toimitusjohtajan työ on määritelmällisesti vaikeiden valintojen tekemistä: Hänen pöydälleen tuodaan vain ne päätökset, joita kukaan alainen ei kyennyt tekemään. Vaatii voimakasta luonnetta selvitä kiperistä, mutta välttämättömistä päätöksentekotilanteista. Veikkaan, että moni johtoportaan kärkkäimmistä kriitikoista ei kestäisi päivääkään heidän saappaissaan.

Ne, jotka tästä tehtävästä selviävät myötätuntokykynsä säilyttäen, ansaitsevat kunnioituksemme. Heidän työnsä ansiosta monilla meistä on työpaikka ylipäänsä. Miten heitä olisi enemmän? Ensinnäkin yritysjohtajuuden tunnepuolesta pitäisi puhua enemmän. Toiseksi tulevia yritysjohtajia tulisi kouluttaa enemmän kohtaamaan toinen ihminen ja omat tunteensa, jotta heillä olisi vaikeana hetkenä valmiudet tehdä oikea päätös. Kolmanneksi, tarvitsemme johtamiskulttuuria, jossa myötätunnon kaltaisille tunteille annetaan niiden ansaitsema asema. Ei liian suuri, mutta ei myöskään liian pieni.

Valitettavasti sosiaalidarwinistiset machoilijat jaksavat rummuttaa piinkovan johtajan myyttiä, jossa tunteille ei ole tilaa. Oma napa, yrityksen voitto ja osakkeenomistajien tuotto ovat ainoat hyveet. Toisista ihmisistä välittäminen on heille pelkkää kukkahattutätien leperrystä. Useimmiten heidän omalle hyvinvoinnilleen tekisi hyvää, jos he oppisivat ensin kohtaamaan oman tunnemaailmansa sokeat pisteet ja torjutut traumat.

Suomen talous tarvitsee menestyviä yrityksiä, joten tarvitsemme myös tulevaisuudessa menestyviä yritysjohtajia. Suomalaisten hyvinvointi on erityisen riippuvainen sellaisten yritysten olemassaolosta, jotka eivät kohtele työntekijöitään ja sidosryhmiään välinpitämättömästi, vaan arvostavat heitä ihmisinä. Tähän tarvitsemme johtajia, joilla on businessälyn lisäksi myös terve myötäelämisen kyky. Sanalla sanoen, tarvitsemme yrityskulttuurin, jossa myötätunto on johtajan hyve.