Tagged: uusi työ

Ihmisiä ei johdeta excelillä – Ei edes tulevaisuudessa

Työn tulevaisuus on jo täällä. Se ei vain ole kovin tasaisesti jakautunut. 2000-luvulla Suomesta on arvioiden mukaan kadonnut 200 000 teollisuustyöpaikkaa. Uudet työpaikat ja talouskasvu syntyvät lähinnä tietotyö- ja palvelualoilla, joissa pärjääminen edellyttää työntekijöiltä luovuutta, ihmissuhdetaitoja ja jatkuvan kehittämisen asennetta.

Näillä dynaamisilla, nopeasti kehittyvillä aloilla proaktiivinen asenne ja luovuus eivät ole pelkästään menestystekijöitä. Ne ovat elinehtoja, jos tavoitteena on pärjääminen globaaleiksi muuttuneilla markkinoilla. Tämän ovat lopulta havainneet myös uusiutumiskykyiset perinteisen teollisuuden yritykset, jotka ovat nostaneet työntekijöiden osallistamisen ja kunnioituksen innovaatioprosessinsa ytimeen. Siksi suomalaisten yritysten tuleva menestys vaatii murrosta tavassamme ajatella työtä.

Samaan aikaan yritysten toimintaympäristöjen dynaamisuus on lisääntynyt. Neuvostoliitolle paperia pystyi myymään viisivuotissuunnitelmien pohjalta. Tällaisella paikalleen pysähtyneellä toimialalla voi pärjätä hierarkkisella, keskusjohtoisella, tiukan standardisoidulla toimintalogiikalla. Mutta nopeasti muuttuvilla aloilla tällainen ylhäältä johdettu organisaatio on auttamatta liian jäykkä ja muuntautumiskyvytön. Näillä aloilla parhaiten pärjäävät ketterät ja itseohjautuvien tiimien varaan rakennetut organisaatiot. Tällaiset orgaanisen elinvoimaiset yritykset edellyttävät työntekijöiltä vahvaa itseohjautuvuutta ja oma-aloitteellista asennetta omaan työhön. Eli sisäistä motivaatiota.

Kasvualoilla on käynnissä siirtymä poispäin hierarkisista ja autoritaarisista organisaatioista kohti dynaamisia ja ketterän itseohjautuvia ja verkottuneita yhteisöjä. Ja tällöin siirrymme välttämättä kohti sisäisesti motivoivaa työelämää.

Sisäinen motivaatio tarkoittaa sitä, että työntekijät aidosti syttyvät tehtävistään ja haluavat itse tehdä parhaansa niiden eteen. Sen vastakohta on ulkoinen motivaatio, jossa ihminen ei ole kiinnostunut itse tekemisestä, vaan motivaatio syntyy jostakin itse tekemisen ulkopuolisesta kepistä tai porkkanasta. Sisäisessä motivaatiossa tekeminen itsessään tuntuu niin kiinnostavalta, nautittavalta tai arvokkaalta, että ihminen palaa halusta sitä tehdä.

Tietyt työympäristöt mahdollistavat sisäisen motivaation, toiset tuhoavat ihmisen luontaisen innostuksen.

Statushierarkiat, kyttääminen, käskyttäminen, mikromanagerointi, luottamuspula ja informaation pimittäminen ovat tehokkaita tapoja tuhota sisäinen motivaatio. Sisäisen motivaation johtaminen lähtee liikkeelle siitä, että uskoo ja luottaa työntekijöihin. Antaa heille tilaa tehdä työnsä itse hyväksi katsomallaan tavalla ottaen enemmän sparraavan valmentajan kuin käskyttävän kontrolloijan roolin.

Haastattelimme Karoliina Jarenkon kanssa Draivi-kirjaamme varten 38 yritysjohtajaa ja työntekijää Suomen kiinnostavimmista yrityksistä, mitä tulee sisäisen motivaation johtamiseen. Kaikissa haastattelissamme organisaatioissa korostui muutama avaintekijä:

• Hierarkiattomuus: Johtajat kohtelivat työntekijöitään vertaisinaan, kuuntelivat aidosti heidän mielipiteitään ja kunnioittivat heidän asiantuntemustaan.
• Radikaali avoimuus: Kaikki informaatio talousluvuista lähtien on kaikkien saatavilla, jotta ihmisillä on mahdollisuus tehdä kokonaisuuden kannalta järkeviä päätöksiä.
• Yhteinen ja yhdessä rakennettu näkemys yrityksen suunnasta ja toiminnan keskeisistä arvoista. Ja näiden arvojen näkyminen myös yrityksen arjessa.
• Kaikenlaisen byrokratian ja kontrollijärjestelmien purkaminen. Jokaisella työntekijällä oli vapaus tehdä suuriakin toimintaansa koskevia päätöksiä ja hankintoja tarvitsematta kysyä lupaa keneltäkään.
• Keskinäinen välittäminen, vahva yhteishenki ja arvonannon ja kiittämisen kulttuuri, joka syntyy siitä, että ihmiset ovat toisilleen ja johdolle muutakin kuin tuotantovälineitä. Sisäisesti motivoituneet organisaatiot olivat siis paitsi innovatiivisia ja tehokkaita, myös vahvan inhimillisiä.

Sisäisen motivaation johtaminen on tänään kilpailuetu, mutta kymmenen vuoden päästä se on elinehto kaikilla luovuutta, innovaatioita ja uusiutumiskykyä vaativilla toimialoilla. Pidä siis huolta, että oma yrityksesi on vallankumouksen etujoukoissa!

DraiviSiMo_Kuvakirjasta

Miten johtaa sisäistä motivaatiota? Vastaus löytyy juuri julkaistusta kirjasta Draivi – Voiko sisäistä motivaatiota johtaa? (Talentum 2015), jonka kirjoitimme yhdessä Karoliina Jarengon kanssa. Kirja yhdistää motivaatiotutkimuksen viimeisimmät virtaukset konkreettisiin case-tutkimuksiin suomalaisesta yritysmaailmasta. Ääneen pääsevät uuden työelämän edelläkävijäorganisaatiot, kuten Fondia, Futurice, Outotec, Pipelife, Reaktor, Supercell ja Vincit.

Kirjamme tehtävänä on muuttaa ihmiskuvasi, ja samalla käsityksesi johtajuudesta. Ja antaa samalla sinulle myös työkalut, joilla rakentaa sisäistä motivaatiota tukeva tulevaisuuden organisaatio. Kirja siis kertoo, mitä draivi käytännössä on ja miten se synnytetään.

Tammikuun kihlaus, nuorison yksilöllisyys ja työväenliikkeen tulevaisuus

Tammikuun kihlauksesta on tänään 70 vuotta. Tuolloin ”muurattiin suomalaisen sopimusyhteiskunnan keskeinen kivijalka” (Lauri Ihalainen, HS 23.1). Siirryttiin aikaan, jolloin työntekijöiden joukkovoima kanavoitui ammattiliittojen kautta neuvottelupöytään, jossa työnantajat, työntekijät ja valtio tasavahvoina toimijoina väänsivät kättä työehdoista. Työväenliikkeen neuvotteluvoimaan perustuikin paljon suomalaisen hyvinvointivaltion rakentuminen.

Nuo ajat ovat nyt kaukana. Nykynuorison korvissa luokkatietoisuus ja ammattiyhdistystoiminta kalskahtavat vanhojen ukkojen horinoilta. Ikäluokaltani puuttuu peruskäsitys siitä, miksi ammattiliitton kuulutaan. Eräskin tuttu kertoi kuinka hänen alallaan on lakko meneillään. Itse hän ei lakkoon osallistunut, koska ”enhän mä saa siitä edes rahaa kun en kuulu liittoon.” Lakkoon osallistumattomuus ei siis ollut mikään ideologinen valinta. Hänelle ei oikeasti vain edes tullut mieleen, että täytyisi jotenkin selittää miksi ei osallistu yhteiseen rintamaan.

Ylipäänsä kun olen kertonut tutuille liittyneeni ammattiliittoon, alkavat nämä aina pohtia eri liittojen työttömyyskassojen eroja. Asiaa katsotaan siis automaattisesti puhtaasti yksilöllisen edun näkökulmasta. Mieleen ei tule, että ammattiliittoon voisi liittyä joitakin ideologisia näkökohtia tai että ne joukkovoimallaan ajaisivat yhteistä asiaa.
Yksilöllisen vaikuttamisen maailmassa sellainen näyttäytyy käsittämättömänä. Ammattiliittoja ei siis mitenkään vastusteta, niitä ei vain ylipäänsä ymmärretä.

Samanaikaisesti puhutaan paljon työelämän murroksesta. Olemme siirtyneet uuteen talouteen, jossa tuotanto ei enimmäkseen kohdistu materiaalisiin asioihin, vaan merkityksiin. Ihmiset tekevät työtään ’epätyypillisesi’, löyhemmissä yhteisöissä, lyhyemmissä projekteissa, pätkätöinä. Yhä harvempi tekee sitä kahdeksasta neljään työtä, jota ammattiliitot vieläkin pitkälti pyrkivät puolustamaan. On siis helppo tehdä johtopäätös, että aika on ajanut ammattiliittojen ohitse.

Ongelmana on, että jos ammattiliitot menettävät merkityksensä, tarvitsemme jotakin tilalle. Ilman työväen jonkinlaista järjestymistä olemme epäsymmetrisen vallan tilanteessa ja yhteiskunta liukuu yhä enemmän yritysten etuja – ja vähemmän työntekijöiden etuja – ajavaksi. Merkkejä tästä liukumasta on jo nähty runsaasti viimeisten kymmenen vuoden aikana. Ratkaisua tulee mielestäni hakea kahdelta rintamalta:

Ensinnäkin uuden työn kasvavasta merkityksestä huolimatta iso osa ihmisiä toimii vielä perinteisen logiikan työsuhteissa. Heidän osaltaan on pyrittävä irrottautumaan yksilökeskeisestä elämänymmärryksestä, palata yhteisöllisemmän hyvän käsitykseen. Melkein kukaan ei nykyään koe kuuluvansa perinteiseen ’työväenluokkaan’. Tilalle pitäisi onnistua luomaan uusi kollektiivinen identiteetti, johon oman aikamme valkokaulustyöväki voisi samaistua.

Toiseksi, perinteisen ammattiliiton tavoitteet eivät kohtaa ’uuden työn’ piirissä toimivia. Heitä varten pitää kehittää uusia toimintamalleja ja -kanavia, joiden kautta heistä voi muodostua joukkovoima. Tätä varten uusi työelämä pitää ensiksi käsitteellistää. Toistaiseksi meiltä paljolti puuttuvat ne sanat, joilla puhua niistä kokemuksista joita ’uusi työ’ tuo mukanaan. Koska ymmärrys uuden työn luonteesta itsetsään on vielä hakusessa, ovat myös siihen sopivat kollektiivisen vaikuttamisen tavat vielä mysteeri. Tämänkaltaisesta toiminnasta minulla oli eilen ilo kuulla Akseli Virtaselta, heidän
possensa
ilmeisesti pyrkii juuri tähän uuden työn ja uusien vastarinnan muotojen artikuloimiseen.

Kaiken kaikkiaan onnistuin tässä nyt varmaankin vain artikuloimaan ongelman – työntekijöiden yksinäisyyden vaikuttajina – ja vihjaamaan mihin suuntaan pitäisi mennä. Vaikein kysymys, eli miten sinne päästään jäi vastaamatta. Miten luodaan uusi luokka-identiteetti tai miten luodaan kollektiivista voimaa vielä artikuloimatta olevan uuden työn sisällä? Nämä ovat isoja kysymyksiä, joihin en vastannut. En vastannut niihin lähinnä siksi, että en niihin vielä osaa vastata.