Tagged: sisäinen motivaatio

Nelivuotias kohtasi autokorjaamolla Immanuel Kantin – Selvisi miksi moni johtaa ihmistä väärin

Seurasimme poikieni kanssa renkaidenvaihtotoimitusta Roihuvuoren autokorjaamolla, kun neljävuotias huusi yhtäkkiä kovalla äänellä: ”Hei työmiehet, tehkää vauhdilla nyt!” Miehet onneksi vain hymyilivät – erityisesti kun minun mielestäni he olivat tehneet työtään kiitettävän rivakkaa tahtia. En itsekään voinut kuin nauraa: Saarnaan työkseni valmentavan johtamisen ja tasavertaisen työelämän puolesta, mutta samaan aikaan oma poikani antoi hyvän esimerkin vanhanaikaisesta autoritäärisestä johtamismallista.

Mutta lopulta nelivuotiaan reaktio oli hyvin luonnollinen. Alkuinnostuksen jälkeen hän alkoi kyllästyä renkaanvaihdon toljottamiseen ja halusi päästä eteenpäin. Joten on vain loogista, että hän ilmaisi tarpeensa työntekijöille: Tehkää homma nopeammin. Jos se on tavoite, niin miksi ei sanoa sitä ääneen?

Kun puhun ihmisille sisäisen motivaation johtamisesta, itseohjautuvuudesta ja itsensä johtamisesta niin usein kuulen saman kysymyksen: Juuri näin kuuluisi toimia, mutta miksi ihmeessä useampi ei toimi näin? Uskon että siihen on ainakin kaksi vastausta. Ja autokorjaamo tarjosi niistä toisen.

Komennamme ja kontrolloimme koska se on loogista. Haluan saada tietyn tuloksen. Siksi käsken jotakin tekemään kyseisen asian. Jos hän ei tee sitä tarpeeksi nopeasti, käsken häntä tekemään sen nopeammin. Siinä hetkessä uskon, että ainoa syy miksi ihminen ei tehnyt asiaa nopeammin oli se, etten ollut sanonut hänelle että se on tehtävä nopeammin.

Käsky -> Tulos

Tämä malli toimii, jos johtaa koneita. Kun painat pesukoneen käynnistysnappia, se alkaa saman tien hommiin ja 90 minuuttia myöhemmin pyykki on puhdasta. Ihmisten kanssa komentaminen toimii harvemmin, erityisesti mitä kauemmaksi mennään mekaanisesta liukuhihnatyöstä. Työhönsä lopen kyllästynyt hanslankari saattaa tehdä vain sen mikä käsketään, mutta hänen työnsä automatisoitiin jo pari vuosikymmentä sitten. Työstään motivoitunut asiantuntija sen sijaan tekee jo valmiiksi työnsä juuri niin hyvin kuin tekee, jolloin pomottelu ja komentelu lähinnä ärsyttävät ja näivettävät motivaatiota.

Ihmisiä johdettaessa olisikin hyvä muistaa Immanuel Kantin kategorinen johtamisimperatiivi: ”Kohtele aina työntekijöitä kuin he olisivat päämääriä sinänsä, älä koskaan pelkkinä välineinä.” Älä siis kuvittele heidän olevan mekaanisia koneita, joita ohjataan parhaiten töksähtävillä käskylauseilla. Kun tiedostat heidän olevan ihmisiä, joudut ottamaan heidän psykologiansa huomioon. Se tekee johtamisesta monimutkaisempaa, koska joudut ottamaan kantaa toisen ihmisyyteen ja miettimään käskyjesi vaikutuksia hänen sisäisiin tiloihinsa. Kun otat heidät huomioon ihmisinä, joudut ymmärtämään että joskus käskyä parempi tapa saada ihminen antamaan parhaansa on kannustaminen, joskus ystävällinen neuvo, joskus vihainen töksäytys ja joskus se, että menet vain pois tieltä. Ihminen on monimutkainen ja siksi parhaat tavat johtaa häntä ovat myös moninaiset ja tilannekohtaiset. Lonkalta ammutun käskyn sijasta ihmisen johtaminen vaatii ajattelutyötä.

Koneita olisi suoraviivaisempaa johtaa. Valitettavasti, jos johdat asiantuntijoita, he ovat ihmisiä. Kohtele siis heitä sellaisina.

Leikki on aikuisten työtä

Lapset leikkivät. Aikuiset tekevät työtä. Nämä ovat kaksi eri asiaa. Näin meille usein opetetaan. Valitettavasti tämä opetus on vahingollista sekä hyvinvoinnillemme että myös työnteollemme.

Leikki on määritelmällisesti vapaaehtoista ja siten itsessään motivoivaa. Emme leiki jonkin leikistä erillisen päämäärän vuoksi. Vaan leikimme, koska leikkiminen on hauskaa, kiinnostavaa ja innostavaa. Leikki tuntuu hyvältä, ei siihen mitään sen kummempaa perustetta tarvita.

Samaan aikaan leikki on lasten työtä siinä mielessä, että leikkiminen on lapsen kehityksen kannalta aivan olennaisen tärkeää. Kiipeillessään, painiessaan ja potkiessaan palloa lapsi voimistuu ja oppii koordinoimaan kehoaan. Leikkiessään kotia tai kauppaa lapsi oppii vuorovaikutustaitojen lisäksi ottamaan erilaisia sosiaalisia rooleja ja katsomaan maailmaa toisesta perspektiivistä. Siksi meidän aikuisten on tärkeää antaa lapsille tilaa leikkiä. Erityisen tärkeää on ymmärtää, että liiat ohjatut harrastukset eivät ole lapsen kehitykselle hyväksi, koska erityisen arvokasta on mahdollisuus vapaaseen leikkiin, jossa lapset itse päättävät mitä tekevät ja millä säännöillä.

Keskeistä on, että leikissä leikki itsessään on oma päämääränsä ja kaikki hyvä, mitä se lapselle tuottaa, on lopulta vain sivutuote.

Työn ajatellaan usein olevan tämän vastakohta: jotakin, jota teemme vain, koska on pakko tehdä töitä hankkiakseen elantonsa. Joskus tilanne on näin ikävä ja työ pelkkä taakka. Mutta näin ei ole pakko olla. Monille työ itsessään tai ainakin osa työtehtävistä on innostavia ja itsessään motivoivia. Pohjimmiltaan kaikessa työssä on läsnä sekä innostavia elementtejä että tylsiä, mutta pakollisia elementtejä. Keskeinen kysymys on, miten lisätä edeltäviä ja vähentää jälkimmäisiä.

Nyt tulee keskeinen pointti: mitä enemmän työstä onnistuu tekemään leikinkaltaisen, sitä parempia tuloksia ihminen työssään saa.

Embed from Getty Images

Psykologiassa puhutaan sisäisestä ja ulkoisesta motivaatiosta: sisäinen motivaatio tarkoittaa nimenomaan sitä, että tehtävä itsessään innostaa ja kiinnostaa. Ja ulkoinen motivaatio sitä, että ainoa syy tehtävän tekemiseen on jokin tehtävän ulkopuolinen palkkio tai rangaistus. Tutkimukset osoittavat, että sisäinen motivaatio on vähemmän kuluttavaa, johtaa kokonaisvaltaisempaan vastuunottoon omasta työtehtävästä, parempiin oppimistuloksiin, luovempiin ratkaisuihin ja ylipäänsä parempaan ja laadukkaampaan lopputulokseen.

Mitä enemmän työelämässä automatisaation myötä siirrytään rutiinitehtävistä työtehtäviin, jotka vaativat luovuutta ja omaehtoista päättelyä, sitä tärkeämmäksi tulostekijäksi sisäinen motivaatio eli työn leikinkaltaisuus muodostuu. Siksi vain leikkivät työntekijät pärjäävät tulevaisuuden työelämässä.

Kun siis työ on enemmän leikinkaltaista ja itsessään innostavaa, on se mukavampaa itse työntekijälle. Mutta johtaa sivutuotteena parempaan lopputulokseen.

Ihminen on leikkivä eläin. Vähän niin kuin koira on leikkivä susi. Meidän kannattaa vaalia leikinomaisuutta elämässä kaikin tavoin. Ei vain siksi, että se johtaa parempiin tuloksiin niin lapsenkasvatuksessa kuin työpaikoillakin. Vaan siksi, että leikkiessämme toteutamme lopulta ihmisenä olemisen syvintä olemusta.

Julkaistu alunperin Koko Suomi leikkii -hankkeen sivuilla 1.3.2016. Sisäisestä motivaatiosta työelämässä olemme myös yhdessä Karoliina Jarenkon kanssa kirjoittaneet kirjan Draivi – Voiko Sisäistä motivaatiota johtaa?

Ihmisiä ei johdeta excelillä – Ei edes tulevaisuudessa

Työn tulevaisuus on jo täällä. Se ei vain ole kovin tasaisesti jakautunut. 2000-luvulla Suomesta on arvioiden mukaan kadonnut 200 000 teollisuustyöpaikkaa. Uudet työpaikat ja talouskasvu syntyvät lähinnä tietotyö- ja palvelualoilla, joissa pärjääminen edellyttää työntekijöiltä luovuutta, ihmissuhdetaitoja ja jatkuvan kehittämisen asennetta.

Näillä dynaamisilla, nopeasti kehittyvillä aloilla proaktiivinen asenne ja luovuus eivät ole pelkästään menestystekijöitä. Ne ovat elinehtoja, jos tavoitteena on pärjääminen globaaleiksi muuttuneilla markkinoilla. Tämän ovat lopulta havainneet myös uusiutumiskykyiset perinteisen teollisuuden yritykset, jotka ovat nostaneet työntekijöiden osallistamisen ja kunnioituksen innovaatioprosessinsa ytimeen. Siksi suomalaisten yritysten tuleva menestys vaatii murrosta tavassamme ajatella työtä.

Samaan aikaan yritysten toimintaympäristöjen dynaamisuus on lisääntynyt. Neuvostoliitolle paperia pystyi myymään viisivuotissuunnitelmien pohjalta. Tällaisella paikalleen pysähtyneellä toimialalla voi pärjätä hierarkkisella, keskusjohtoisella, tiukan standardisoidulla toimintalogiikalla. Mutta nopeasti muuttuvilla aloilla tällainen ylhäältä johdettu organisaatio on auttamatta liian jäykkä ja muuntautumiskyvytön. Näillä aloilla parhaiten pärjäävät ketterät ja itseohjautuvien tiimien varaan rakennetut organisaatiot. Tällaiset orgaanisen elinvoimaiset yritykset edellyttävät työntekijöiltä vahvaa itseohjautuvuutta ja oma-aloitteellista asennetta omaan työhön. Eli sisäistä motivaatiota.

Kasvualoilla on käynnissä siirtymä poispäin hierarkisista ja autoritaarisista organisaatioista kohti dynaamisia ja ketterän itseohjautuvia ja verkottuneita yhteisöjä. Ja tällöin siirrymme välttämättä kohti sisäisesti motivoivaa työelämää.

Sisäinen motivaatio tarkoittaa sitä, että työntekijät aidosti syttyvät tehtävistään ja haluavat itse tehdä parhaansa niiden eteen. Sen vastakohta on ulkoinen motivaatio, jossa ihminen ei ole kiinnostunut itse tekemisestä, vaan motivaatio syntyy jostakin itse tekemisen ulkopuolisesta kepistä tai porkkanasta. Sisäisessä motivaatiossa tekeminen itsessään tuntuu niin kiinnostavalta, nautittavalta tai arvokkaalta, että ihminen palaa halusta sitä tehdä.

Tietyt työympäristöt mahdollistavat sisäisen motivaation, toiset tuhoavat ihmisen luontaisen innostuksen.

Statushierarkiat, kyttääminen, käskyttäminen, mikromanagerointi, luottamuspula ja informaation pimittäminen ovat tehokkaita tapoja tuhota sisäinen motivaatio. Sisäisen motivaation johtaminen lähtee liikkeelle siitä, että uskoo ja luottaa työntekijöihin. Antaa heille tilaa tehdä työnsä itse hyväksi katsomallaan tavalla ottaen enemmän sparraavan valmentajan kuin käskyttävän kontrolloijan roolin.

Haastattelimme Karoliina Jarenkon kanssa Draivi-kirjaamme varten 38 yritysjohtajaa ja työntekijää Suomen kiinnostavimmista yrityksistä, mitä tulee sisäisen motivaation johtamiseen. Kaikissa haastattelissamme organisaatioissa korostui muutama avaintekijä:

• Hierarkiattomuus: Johtajat kohtelivat työntekijöitään vertaisinaan, kuuntelivat aidosti heidän mielipiteitään ja kunnioittivat heidän asiantuntemustaan.
• Radikaali avoimuus: Kaikki informaatio talousluvuista lähtien on kaikkien saatavilla, jotta ihmisillä on mahdollisuus tehdä kokonaisuuden kannalta järkeviä päätöksiä.
• Yhteinen ja yhdessä rakennettu näkemys yrityksen suunnasta ja toiminnan keskeisistä arvoista. Ja näiden arvojen näkyminen myös yrityksen arjessa.
• Kaikenlaisen byrokratian ja kontrollijärjestelmien purkaminen. Jokaisella työntekijällä oli vapaus tehdä suuriakin toimintaansa koskevia päätöksiä ja hankintoja tarvitsematta kysyä lupaa keneltäkään.
• Keskinäinen välittäminen, vahva yhteishenki ja arvonannon ja kiittämisen kulttuuri, joka syntyy siitä, että ihmiset ovat toisilleen ja johdolle muutakin kuin tuotantovälineitä. Sisäisesti motivoituneet organisaatiot olivat siis paitsi innovatiivisia ja tehokkaita, myös vahvan inhimillisiä.

Sisäisen motivaation johtaminen on tänään kilpailuetu, mutta kymmenen vuoden päästä se on elinehto kaikilla luovuutta, innovaatioita ja uusiutumiskykyä vaativilla toimialoilla. Pidä siis huolta, että oma yrityksesi on vallankumouksen etujoukoissa!

DraiviSiMo_Kuvakirjasta

Miten johtaa sisäistä motivaatiota? Vastaus löytyy juuri julkaistusta kirjasta Draivi – Voiko sisäistä motivaatiota johtaa? (Talentum 2015), jonka kirjoitimme yhdessä Karoliina Jarengon kanssa. Kirja yhdistää motivaatiotutkimuksen viimeisimmät virtaukset konkreettisiin case-tutkimuksiin suomalaisesta yritysmaailmasta. Ääneen pääsevät uuden työelämän edelläkävijäorganisaatiot, kuten Fondia, Futurice, Outotec, Pipelife, Reaktor, Supercell ja Vincit.

Kirjamme tehtävänä on muuttaa ihmiskuvasi, ja samalla käsityksesi johtajuudesta. Ja antaa samalla sinulle myös työkalut, joilla rakentaa sisäistä motivaatiota tukeva tulevaisuuden organisaatio. Kirja siis kertoo, mitä draivi käytännössä on ja miten se synnytetään.

Buurtzorg ja itseohjautuvan työn vallankumous: Miten tarjota halvempaa, iloisempaa ja laadukkaampaa hoitoa?

Mitä jos kotihoito järjestettäisiin kokonaan uudestaan? Mitä jos se tehtäisiin 35 prosenttia halvemmalla? Mutta samalla niin että työntekijät ovat valtavan innostuneita työstään. Ja asiakkaiden elämänlaatu paranee ja heidän fyysinen terveytensä on parempi. Kuulostaako liian hyvältä ollakseen totta? Tämä on se vallankumous jota Buurtzorg parhaillaan tekee Hollannissa.

Buurtzorg perustettiin vuonna 2007 Hollannissa yhden nelihenkisen tiimin voimin. Sen jälkeen se onkin ollut Hollannin nopeimmin kasvava organisaatio, jossa vuonna 2015 työskenteli jo 9500 hoitajaa ja jonka liikevaihto on kasvanut noin 300 miljoonaan euroon. Samalla se on vallannut jo 70% koko kotihoitomarkkinasta Hollannissa.

Organisaation ydinajatuksena on itseohjautuvuus ja hoitajien vapaus tehdä työnsä haluamallaan tavalla. Itse asiassa Buurtzorg on niin itseohjautuva, että tässä lähes kymmenentuhannen ihmisen organisaatiossa ei ole lainkaan johtajia ja ylipäänsä vain 45 ihmistä työskentelee toimistolla. Muuten toiminta järjestyy noin kahdentoista hengen itseohjautuvien tiimien ympärille. Tusina hoitajia vastaa tietyn alueen hoidosta ja tekee itse kaikki päätökset liittyen työn koordinaatioon, rahankäyttöön, asiakashankintaan ja muuhun työn suunnitteluun. He saavat tarvittaessa tukea valmentajilta ja toisilta tiimeiltä, mutta valta ja vastuu kaikista päätöksistä on heidän omansa. Kellään ei ole valtaa käskeä heitä tekemään mitään.

Hoitajat selvästi arvostavat mahdollisuutta itsenäiseen työskentelyyn. Se näkyy selvästi siinä innossa, jolla työntekijät ovat siirtyneet toisista organisaatioista Burtzoorgin mahdollistaen sen räjähdysmäisen kasvun. Ja näkyy se myös siinä, että Burtzoorg on valittu Hollannin parhaaksi työpaikaksi vuosina 2011, 2012 ja 2014. Mutta hoitajien lisäksi myös potilaat arvostavat: Kun asiakastyytyväisyyden keskiarvo kotihoidossa Hollannissa on muuten 7,3, on se Buurtzorgissa 9,1, mikä on korkein keskiarvo kaikkien maan hoito-organisaatioiden keskuudessa. Samalla hoito on tehokkaampaa kuin muualla. Asiakkaat ovat hoidossa keskimäärin lyhyemmän ajan ja hoito keskittyy enemmän ennaltaehkäisyyn. Tämän seurauksena Ernst & Young laski, että hoitokustannukset ovat 35 prosenttia pienemmät kuin muilla saman alan organisaatioilla. Hollannin kokoisessa maassa tämä tarkoittaa noin 2 miljardin euron potentiaalisia säästöjä, jos kaikki kotihoito järjestettäisiin kuten Buurtzorgissa.


Mitä jos Suomessakin kotihoito järjestettäisiin kuin Buurtzorgissa?

Tällöin pitää ymmärtää, miksi Buurtzorg toimii niin hyvin kuin se toimii. Organisaatiofilosofian ytimessä on usko ihmiseen: Siihen että jokainen hoitaja todella haluaa tehdä työnsä hyvin. Että he ovat motivoituneita antamaan hyvää hoitoa asiakkaille. Kun tämä usko on vahva, voi johtaja päästää irti: Antaa itsenäisten tiimien tehdä päätöksiä ilman, että hän pystyy kontrolloimaan tai hallitsemaan tilannetta. Ilman byrokratiaa, ilman keskijohtoa. Buurtzorg vaatii siis johtajalta paljon: Hänen pitää pystyä luottamaan alaisiinsa. Hänen pitää uskaltaa päästää irti.

Samalla malli vaatii myös työntekijöiltä paljon. Vapaus on suuri, mutta niin on myös vastuu. Kun teet itse kaikki työtäsi koskevat päätökset, olet myös itse vastuussa niiden tuloksesta. Et voi uhriutua ja syyttää toimimattomista asioista muita. Jos jokin on pielessä, valittamisen sijasta sinun täytyy tehdä asialle jotakin. Hoitajien on perustyönsä lisäksi hallittava kokonaisuutta ja tehtävä taloudellisia ja muita päätöksiä. Kaikki hoitajat eivät tähän sopeudu. He ovat mieluummin osa organisaatiota, jossa muut tekevät päätökset. Työskentely itseohjautuvassa tiimissä vaatii proaktiivista asennetta: Henkilön pitää olla kiinnostunut kehittämään itseään ja työpaikkaansa. Hänen on haluttava ottaa vastuu omasta toiminnastaan. Muuten hän ei pärjää eikä viihdy tällaisessa paikassa.

Mutta ei Buurtzorg ole vain oikeista ihmisistä ja asenteista kiinni. Itseorganisaatio vaatii – paradoksaalisesti – toimivat rakenteet. Vaikka työaikojen kyttääminen, kellokortit, lupien hankkiminen jokaiseen ostokseen ja päätökseen ja vastaava turha byrokratia on helppo tapa tappaa itseohjautuvuus, on toisia rakenteellisia seikkoja, jotka mahdollistavat sen. Keskeisiä rakenteellisia seikkoja ovat ainakin seuraavat:

* Informaation läpinäkyvyys: Jotta jokainen tiimi voi tehdä kokonaisuuden kannalta järkeviä päätöksiä, täytyy heidän olla tietoinen kokonaisuudesta. Itseorganisoituvissa organisaatioissa kaikki informaatio on lähtökohtaisesti avointa. Kaikilla työntekijöillä on halutessaan pääsy reaaliaikaisiin tietoihin organisaation talouteen ja muihin tekijöihin liittyen. Näin he tietävät missä mennään ja kykenevät ottamaan kokonaisuuden huomioon päätöksenteossaan.

* Toimivat tukirakenteet: Välillä tiimit kohtaavat tilanteita, joita he eivät osaa ratkaista. Tällöin ei tarvita esimiestä tekemään päätöstä heidän puolestaan, vaan tukirakenteet joiden avulla he voivat tehdä päätöksen itse. Buurtzorgissa on joukko valmentajia, joilta voi hakea tukea erilaisiin kysymyksiin. Sen lisäksi yrityksen sisäinen keskustelupalsta on loistava paikka, jossa kysyä kysymyksiä ja saada vastauksia toisilta tiimeiltä. Kaikkea ei tarvitse eikä voi tietää itse. Mutta toimiva itseohjautuva organisaatio vaatii, että jokainen työntekijä tietää mistä kanavasta tarvittaessa saa apua. Päätöksiä ei tehdä toisen puolesta, mutta hänelle tarjotaan tarvittava tuki tehdä järkevä päätös itse.

* Orgaaninen yrityksen kokonaiskehitys: Kun jollakin yksittäisellä tiimillä Buurtzorgissa on hyvä idea, he voivat saada parikymmentä tuhatta euroa, jonka avulla sitä kokeilla. Jos idea toimii, niin se pikkuhiljaa aletaan omaksua myös muissa tiimeissä. Innovaatiot tapahtuvat siis enimmäkseen tiimeissä ja parhaat leviävät koko organisaatioon. Sen sijaan että johto pakottaisi kaikki ottamaan käyttöön tietyn käytännön, kuten keskusjohtoisissa yrityksissä on tapana. Tähän liittyy myös, että kun toimitusjohtaja Jos de Blokilla on idea, hän kirjoittaa siitä organisaation sisäiseen blogiin. Iltaan mennessä useampi tuhat hoitajaa on lukenut kirjoituksen ja kommentoinut sitä. Tämän pohjalta Jos de Blok voi sitten muokata ideaansa siihen suuntaan, johon ihmiset haluavat sitä viedä. Kokonaisuutta ei siis ohjata keskusjohtoisesti, vaan mahdollisimman orgaanisesti. Suorastaan evolutiivisesti – hyvät ideat leviävät tiimistä toiseen ja huonot ideat kuolevat pois.

* Painopiste rekrytoinnissa: Itseohjautuvuus vaatii työntekijältä paljon. Sekä osaamisen että asenteen osalta. Hänen pitää haluta kehittää ja kehittyä. Hänen täytyy osata hommansa, jotta kykenee tekemään ne itsenäisesti. Ja hänen on kyettävä toimimaan ryhmässä ilman että esimiestä tarvitaan jatkuvasti erotuomariksi. Siksi itseohjautuvat organisaatiot panostavat rekrytointiin: On pidettävä huolta, etteivät mädät omenat pääse myrkyttämään tiimejä. Siksi yksi osa rekrytointiprosessia on useimmiten se, että ylhäältäohjatun rekrytoinnin sijasta tiimi pääsee itse tapaamaan potentiaalisen työntekijän ja päättämään itse haluavaisitko he työskennellä kyseisen henkilön kanssa.

* Toimivat konfliktinratkaisuprosessit: Kun ei ole muodollista johtajaa toimimassa erotuomarina, on tiimien kyettävä ratkaisemaan konfliktinsa itsenäisesti. Siksi useimmissa itseohjautuvissa organisaatioissa on omaksuttu jokin konfliktinhallintamalli. Usein näissä malleissa ideana on antaa osapuolille mahdollisuus ilmaista asiansa keskeytyksettä, toistaa mitä toinen on sanonut ja oppia katsomaan asiaa toisen näkökulmasta. Jos konflikti ei tälläkään ratkea, ovat osapuolet velvollisia hakemaan ulkopuolisen sovittelijan.

* Yhteinen missio: Kun ihmiset toimivat itsenäisesti, on olennaista että jokainen haluaa mennä samaan suuntaan. Siksi on oltava jokin ihmisiä energisoiva ja yhdistävä pyrkimys, jonka kaikki työntekijät jakavat.

Buurtzorg edustaa tulevaisuutta. Uskon että tulemme jatkossa näkemään itseohjautuvien organisaatioiden nousun monella muullakin alalla kuin hoitoalalla. Suomessa esimerkiksi Reaktorin, Futuricen ja Vincitin kaltaiset ohjelmistotalot toimivat ilman hierarkiaa ja itseohjautuvien tiimien varassa. Ja lisää on tulossa. Palveluasumisen puolella Debora on juuri aloittanut pilottiprojektin Lahdessa, joka perustuu Buurtzorgin malliin. On muutama syy miksi elämme itseohjautuvien organisaatioiden nousukautta:

1. Siirtymä jälkiteolliseen aikakauteen: Globalisaatio ja automatisaatio tarkoittavat, että Suomen kaltaisessa maassa lisäarvo syntyy luovuuden ja inhimillisyyden kautta. Kaikki työ, joka ei sisällä jompaa kumpaa näistä komponenteista, tulee pikkuhiljaa katoamaan. Ja luovassa työssä ihmisten innostus ja sisäinen motivaatio ovat avaintekijöitä. Ei riitä, että vain johtoporras innovoi, koko organisaation täytyy pyrkiä kehittämään toimintaansa. Hierarkisessa organisaatiossa tämä on aina vähän väkinäistä. Itseohjautuvassa organisaatiossa se tulee luontevasti.

2. Tietoverkot mahdollistavat uudenlaiset organisaatiomallit: Tuhansien ihmisten organisaation hallitseminen ja informaationkulku ilman väliportaita ei olisi mahdollista ilman nykyistä IT-teknologiaa. Yrityksen sisäiset keskustelupalstat, blogit ja muut järjestelmät mahdollistavat informaation nopean kulun läpi organisaation. Sen avulla jokaisella tiimillä voi olla riittävästi tietoa siitä mitä tapahtuu – ja riittävästi mahdollisuuksia vaikuttaa siihen mitä tapahtuu.

Eli summa summarum: Itseohjautuvat organisaatiot tulevat kohta sinunkin toimialallesi. Oletko sinä valmis?

Kirjoitus perustuu tänään, 4.8. Hankenilla järjestettyyn Future of Work -seminaariin, jossa Buurtzorgin toimitusjohtaja Jos de Blok kertoi organisaatiostaan.

Mikä motivoi Cheekiä – Menestys vai itsensä ilmaisu?

Kuka on Suomen materialistisin ihminen? Cheek tekee lyriikoissaan kovasti työtä päästäkseen kärkisijoille. Kun itse käyn festareilla, pystytän teltan ja korkkaan Alkon halvimman omppuviinin (6,85 €). Kun Cheek saapuu festareille “mä korkkaan Bollingerin” (54,90 €). Mies kehuskelee kuinka “kaataa vodka martinei, kaahaa Aston Martineil.” Ja totta tosiaan, juorulehdet kertovat, että artisti vaihtoi hiljattain Maseratinsa Bentleyhyn. Itse ajan lähinnä puolisoni Kialla. Naiset puolestaan tuntuvat Cheekin sanoituksissa olevan käyttöesineitä, joiden hoitelemista hän on ”pyrkinyt vähentää.” Eikä ihme, onhan hän “nähnyt enemmän pyllyä kuin taksin takaistuin.” Jo junnuna, kun Cheek oli Lahdessa kännää, “joka ilta riivas Octopussy, kaheksan ämmää.”

Ei epäilystäkään, että jos elämän tarkoituksena ovat nopeat autot, kevytkenkäiset naiset ja kalliit vaatteet, niin Cheek on Suomen artistimaailman kingi. Ja ollaan nyt ihan rehellisiä – kyllä meistä jokainen on ainakin vähän kateellinen Cheekille hänen menestyksestään.

Mutta kannattaako nopeita autoja ja helppoa rahaa tavoitella?

Jos kriteerinä on oma hyvinvointi, niin ei kannata. Näin sanovat amerikkalaisen unelman synkkää puolta tutkineet psykologit Richard Ryan ja Tim Kasser. Lukuisissa tutkimuksissa he ovat osoittaneet, että pahamaineinen trio – raha, maine ja ulkonäkö – ovat elämän päämäärinä haitallisia. Kun esimerkiksi collegen päättäviä yhdysvaltalaisnuorukaisia pyydettiin arvioimaan mitkä päämäärät heidän elämässään olivat tärkeitä, osa korosti enemmän rahan ja maineen kaltaisia ulkoisia päämääriä, osa hyvien ihmissuhteiden, henkilökohtaisen kasvun ja hyväntekemisen kaltaisia sisäisiä päämääriä. Vuoden päästä kävi ilmi, että ihmiset olivat keskimäärin saavuttaneet enemmän niitä päämääriä, joita he pitivät arvokkaina. Eli sitä saa mitä tilaa: Mainetta havittelevat löysivät mainetta, rahaa tavoitelleet tunsivat saaneensa enemmän rahaa kuin muut. Ja ihmissuhteisiin panostaneet tunsivat ihmissuhteidensa syventyneen.

Kannattaa siis varoa mitä toivoo, koska toive voi vaikka toteutua.

Mutta kaikki päämäärät eivät olleet samanarvoisia: Ne jotka olivat tavoitelleet sisäisiä päämääriä eli panostaneet ihmissuhteisiin, toisten auttamiseen ja henkilökohtaiseen kasvuun, olivat tyytyväisempiä elämäänsä ja heidän itsetuntonsa oli vahvistunut, kun he olivat saavuttaneet päämääräänsä. He tunsivat myös enemmän myönteisiä tunteita ja vähemmän ahdistusta ja päänsäryn kaltaista fyysistä oireilua. Entäpä rahaan, maineeseen ja ulkonäköön keskittyneet? Kävi ilmi, että vaikka he olivat edistyneet näiden päämääriensä suhteen, heidän hyvinvointinsa ei ollut lisääntynyt tippaakaan. He olivat tasan yhtä tyytyväisiä elämäänsä kuin vuotta aiemmin, kun rahaa ja mainetta oli vähemmän. Mikä pahinta, joiltakin osin he voivat entistä huonommin: He olivat ahdistuneempia, tunsivat enemmän negatiivisia tunteita ja heillä oli enemmän fyysistä oireilua.

Johtopäätös: Kaikki tavoitteet eivät ole samanarvoisia: Sisäiset päämäärät vahvistavat hyvinvointiamme, ulkoiset päämäärät eivät.

Mutta mikä Cheekiä pohjimmiltaan motivoi? Mies on tällä hetkellä tienhaarassa. Stadion täyttyi kahdesti. Suomeksi räppäävä artisti on niin iso kuin Suomessa voi olla. Jos Cheek on asettanut itselleen menestykseen liittyviä päämääriä, ne kaikki on nyt saavutettu. Ainoa tie paisuttaa menestystä olisi vaihtaa kieli englanniksi ja muuttaa New Yorkiin haastamaan Jay-Z ja muut globaalit tähdet. Tämä on yksi tie, mutta se olisi kivinen eikä mitä todennäköisimmin johtaisi onneen – tuli menestystä tai ei. Jo nyt Jare Tiihonen valittelee kuinka julkkiksena oleminen rajoittaa hänen elämäänsä .

Toinen vaihtoehto on löytää elämälleen jokin muu sisältö kuin menestyksen kasvattaminen. Paisuva menestys on loputon ylämäki. Jokainen välivoitto on lopulta vain kukkula jolta näkee seuraavan maalin. Toisin sanottuna: Menestys on kuin huume, jota tarvitaan jatkuvasti isompi annos. Tämän Cheek onneksi tiedostaa itsekin: ”Kun ennen aurinkomatkoist sai kylmii väreitä nykyään harvat hotellit on kyllin päheitä.”

Mitä syvemmällä olet koukussa, sitä enemmän ahdistusta ja pyristelyä, sitä vähemmän seesteistä onnea. Addiktioita on monenlaisia. On subutexin käyttäjiä ja menestyskoukussa olevia, on peliriippuvaisia ja sijoitusnarkkareita, on alkoholisteja ja kroonisia naisten kaatajia. Kaikkia yhdistää se, että he eivät hallitse omaa elämäänsä. Himo vie eivätkä he onnistu irtautumaan sen kiihkolta edes halutessaan.

Älkää käsittäkö väärin, ei minulla mitään menestystä vastaan ole. Itsekin tähtään siihen, että jonain päivänä olen New York Times Bestselling Author. Kova tavoite, jota kohti olen tehnyt työtä jo pitkään. Mutta olennaista on se miten menestys saavutetaan.

Päämääränä menestys ei tee ketään onnelliseksi. Mutta sisäisesti motivoituneen tekemisen sivutuotteena menestys on kiva juttu. Jos olet siis löytänyt sen asian, joka täyttää sinut intohimolla, innostuksella ja rakkaudella, ja jonka eteen olet valmis uhraamaan kaiken aikasi, niin siitä vain hommiin. Do it! Aseta itsellesi korkeita tavoitteita ja haasta itsesi saavuttamaan ne. Mutta älä tee sitä menestyksen itsensä vuoksi vaan sen vuoksi että rakastat itse tekemistä.

Kun kuuntelen Jare Tiihosen haastatteluja, olen valmis uskomaan, että hän rakastaa sitä mitä tekee. Hänessä on sekä räppärin että bisnesmiehen vikaa. Hän nauttii siitä, että saa tehdä sanoituksia ja esiintyä yleisön edessä. Hän nauttii siitä, että saa rakentaa artistia ja brändiä nimeltä Cheek. Pintakiillon takana hän on mies joka tekee systemaattisesti työtä itse valitsemiensa päämäärien saavuttamisen eteen. Sanalla sanoen, hän on sisäisesti motivoitunut.

Uskon siis, että Jare Tiihonen on löytänyt oman kutsumuksensa. Vaikka pintatasolla hänen elämänsä ja oma tutkijaelämäni saattavat näyttää erilaisilta, minua ja Jare Tiihosta yhdistää se että me molemmat olemme löytäneet sen tekemisen muodon, josta me aidosti nautimme. Me molemmat saamme palkkamme siitä tekemisestä, jota tekisimme vaikka meille ei siitä palkkaa maksettaisi. Me molemmat siis toteutamme kutsumustamme työmme kautta, hän artistina, minä tutkijana. Vaikka tyylimme ja arvomaailmamme on osittain erilainen, sisäinen motivaatio yhdistää meitä. Uskon siis, että kaikesta pintakoreilusta huolimatta se mikä on olennaista Jare Tiihosessa on hänen kutsumuksensa eli palava halu tehdä musiikkia ja rakentaa ilmiötä nimeltä Cheek.

Tämä kirjoitus on lyhennetty ote Valonöörit-kirjani ensimmäisestä luvusta. Lue <a href="sieltä lisää siitä mitä on menestys, mitä on sisäinen motivaatio ja miten elät hyvän elämän.

Tavallinen työnantaja mittaa tyytyväisyyttä, innovatiivinen mittaa innostusta

Kuinka tyytyväinen olet työhösi, asteikolla 1-10?

Perinteinen keskustelu työntekijöiden psykologisista voimavaroista typistyy helposti työtyytyväisyyden tarkastelemiseksi. Henkilöstötyytyväisyyskyselyissä kysytään kuinka tyytyväisiä henkilöt ovat työhönsä, asteikolla 1-10. Näitä tyytyväisyyslukuja johtajat sitten seuraavat ja käyttävät päätöksentekonsa tukena. Esimerkiksi Matti Alahuhta, ollessaan vielä Koneen toimitusjohtaja, korosti, että ”tyytyväinen henkilöstö on sitoutunut yrityksen tavoitteisiin”. Niinpä ”Kone mittaa sekä asiakastyytyväisyyttä että henkilöstön tyytyväisyyttä kerran vuodessa. Nämä ovat parhaita indikaattoreita siitä, miten liiketoiminta jatkossa kehittyy.”

Tieteen puolella debatti työtyytyväisyyden ja tuottavuuden välisestä suhteesta on käynyt kuumana jo vuosikymmeniä. Aiheesta on tehty tuhansia tutkimuksia ja tulokset ovat osittain keskenään ristiriitaisia. Yleinen konsensus tuntuu kuitenkin olevan, että työtyytyväisyydellä on jonkinlainen myönteinen vaikutus organisaation tulokseen, mutta ei välttämättä kovinkaan suuri.

Tyytyväisyyteen keskittyminen on kuitenkin kapea näkökulma, joka ei tavoita olennaista.

Kun työntekijä merkitsee työtyytyväisyydekseen 9, voi se tarkoittaa että “hommat on ihan ok, ei tartte tehdä liikaa asioita, kahvihuoneessa on hauska heittää herjaa, palkka juoksee ja kotiin pääsee ajoissa.” Vaihtoehtoisesti se voi tarkoittaa että “tiimimme uusin projekti on innostava ja uskon että kovalla panostuksella saamme aikaan häkellyttävän läpimurron kuukauden sisällä.”

Edellinen työntekijä on passiivisen tyytyväinen työhönsä, mutta työ itsessään ei erityisemmin häntä energisoi. Se on välttämätön paha, jonka hoitaminen nykyisessä työpaikassa onnistuu varsin kivuttomasti. Jälkimmäinen taas on aidosti innoissaan työstään ja valmiina valjastamaan koko kapasiteettinsa projektin onnistumisen puolesta. Ei ole vaikea arvata, kumpi työntekijä on organisaatiolle arvokkaampi, passiivinen ok-henkilö vai tekemisestään innostunut puurtaja. Eikä ole vaikeata myöskään nähdä, että johto voisi halutessaan suuresti vaikuttaa siihen, kummanlaisia työntekijöitä heidän organisaatiostaan löytyy.

Ongelmana on, että tyytyväisyys mittarina ei kykene erottamaan näitä kahta toisistaan. Ja ilman toimivaa mittaria ongelma voi helposti jäädä näkymättömäksi johtoportaalle. Ei siis ihme, että työtyytyväisyyden tuottavuuden väliltä ei ole löydetty kovinkaan vahvaa myönteistä suhdetta.

Työterveyslaitoksen tutkimusprofessori Jari Hakanen on osuvasti havainnollistanut tyytyväisyyden riittämättömyyttä mittarina yllä olevan kuvion avulla. Kun katsomme ihmisen psykologista tilaa työssä, on tyytyväisyyden ja tyytymättömyyden välinen kahtiajako vain yksi ulottuvuus. Yhtä tärkeä ulottuvuus on jaottelu aktiivisen ja passiivisen vireystilan välillä. Taustalla tässä jaottelussa on psykologisen tunnetutkimuksen perushavainto siitä että tunteita on parasta tarkastella kahdella akselilla, myönteisyyden ja kielteisyyden lisäksi myös aktivaatioasteen suhteen.

Kun yhdistämme nämä kaksi dimensiota, saamme neljä erilaista perusulottuvuutta, joilla ihminen voi työssään olla: leipääntyminen, stressitila, tyytyväisyys ja työn imu. Leipääntyminen ja tyytyväisyys ovat molemmat matalan aktivaatiotason tiloja, mutta tyytyväinen työntekijä suhtautuu sentään työhönsä myönteisesti. Leipääntynyt työntekijä on paitsi passiivinen, myös ahdistunut. Korkean aktivaatiotason tilat eroavat myöskin tunnevärinsä ja motivaationsa osalta: stressaantunut työntekijä on hälytystilassa ja tekee tulosta välttääkseen olemassa olevia tai kuviteltuja uhkia. Innostunut työntekijä on aktiivinen, mutta myös hyvinvoiva.

Näin tarkasteltuna tyytyväisyys on toki parempi asia kuin työhön leipääntyminen. Ja pitkällä tähtäimellä se on kestävämpi tila kuin stressi ja työholismi, joka hetkellisestä tehokkuudestaan huolimatta johtaa kapeakatseiseen puurtamiseen ja erilaiseen henkiseen ja fyysiseen oireiluun. Mutta tyytyväisyys on alhaisen aktivaatiotason tila, kun taas innostus yhdistää sekä myönteisen tunnekokemuksen että korkean aktivaatiotason.

Siksi uskon, että innostus on optimaalinen tila sekä työntekijän että työnantajan näkökulmasta. Innostunut työntekijä voi hyvin, mutta on myös tuottavimmillaan.

On näyttöä siitä, että innostus ennustaa tuloksellisuutta paremmin kuin työtyytyväisyys. Samalla se on kestävämpi tuottavuuden tila kuin stressi, joka kuluttaa yksilön resursseja, haittaa luovuutta ja on pitkällä tähtäimellä merkittävä terveysriski. Innostunut tehokkuus on kestävää tehokkuutta. Sen avulla työntekijä ei tee hyvää tulosta vain tänään, vaan tulee töihin mielellään myös huomenna. Työnantajalle innostunut työntekijä näyttäytyy tehokkaana, omistautuneena ja valmiina panostamaan työhön koko tarmonsa ja tekemään enemmän kuin mitä häneltä vaaditaan. Työntekijälle mahdollisuus olla innostunut on merkittävä hyvinvoinnin ja paremman elämänlaadun lähde, jonka myönteiset vaikutukset säteilevät myös vapaa-ajalle.

Innostus on siis harvinaisen selkeä win-win –tilanne, jossa sekä työnantaja että työntekijä voittavat. Siksi seuraavat kolme suositusta:

1) Rekrytoidessa älä katso vain tämänhetkistä osaamista, vaan pyri tunnistamaan kuinka innostunut työntekijä on tehtäväänsä kohtaan. Innostunut työntekijä myös oppii enemmän.

2) Panosta niihin neljään tekijään, jotka tutkitusti sisäistä motivaatiota ja innostusta vahvistavat: Vapaaehtoisuuteen, kyvykkyyteen ja yhteenkuuluvuuteen ja hyväntekemiseen. Ks lisää alla olevasta raportista.

3) Mittaa innostusta. Kehitä sellaiset mittarit, joiden avulla voit seurata miten tämä yrityksesi keskeinen tuottavuustekijä kehittyy. What you measure is what you get. Myös innostuksen kohdalla.

Kirjoitus on julkaistu alunperin Liikesivistysrahaston Stipendiblogissa. Lue aiheesta lisää Frank Martelan ja Karoliina Jarenkon viime keväänä ilmestyneestä Eduskunnan tulevaisuusvaliokunnan julkaisemasta raportista ”Sisäinen motivaatio – Tulevaisuuden työssä tuottavuus ja innostus kohtaavat.” Samoista teemoista kertoo myös tuore kirjani Valonöörit – Sisäisen motivaation käsikirja.

Itseohjautuvuusteoria – Eli onnellisen elämän kolme keskeisintä tekijää

Mikä tekee ihmisen onnelliseksi? Mitkä asiat elämässä ovat itseisarvoisesti tavoittelemisen arvoisia, mitkä vain välineitä? Mistä syntyy sisäinen motivaatio ja aito innostus tekemiseen?

Psykologinen tutkimus on vuosikymmenten mittaan pyrkinyt antamaan monenlaisia vastauksia näihin peruskysymyksiin. Professori Carol Ryff näkee psykologisen hyvinvoinnin koostuvan kuudesta dimensiosta: autonomiasta, ympäristön hallinnasta, henkilökohtaisesta kasvusta, hyvistä ihmissuhteista, selkeästä tarkoituksesta ja itsensä hyväksymisestä. Professori Martin Seligman on vuorostaan esittänyt, että kukoistava elämä koostuu viidestä itseisarvoisesta elementistä: positiivisista tunteista, tekemiseen uppoutumisesta, aikaansaamisesta, merkityksellisyydestä ja hyvistä ihmissuhteista. Myös muita vastaavia malleja on vuosien varrella esitetty.

Perehdyttyäni aiheeseen olen kuitenkin tullut siihen tulokseen, että kaikkein perustelluin ja empiirisesti tutkituin näkemys onnellisuuden peruselementeistä löytyy professoreiden Edward Deci & Richard Ryan kehittämästä itseohjautuvuusteoriasta, joka esittää ihmisellä olevan kolme psykologista perustarvetta: omaehtoisuus, kyvykkyys ja yhteisöllisyys. Heidän mukaansa nämä perustarpeet ovat ihmisen hyvinvoinnin perusta, ilman niiden läsnäoloa elämässä ihminen ei voi hyvin. Tammenterho tarvitsee multaa, auringonvaloa ja vettä kasvaakseen tammeksi, samaten ihminen tarvitsee kokemusta omaehtoisuudesta, kyvykkyydestä ja yhteisöllisyydestä kasvaakseen täyteen ihmisyyteensä.

Teorian taustalla on perustava näkemys ihmisestä aktiivisena organismina. Ihminen ei ole passiivinen ympäristöönsä reagoiva olio, vaan itseohjautuva ja itseään toteuttava inhimillinen olento. Tämä aktiivinen näkemys oli aikanaan radikaali poikkeama psykologiaa hallinneesta behavioristisesta perusnäkemyksestä, jossa ihminen haluttiin nähdä ulkoisen ehdollistumisen ja ympäristötekijöiden välisessä ristipaineessa rimpuilevana sätkynukkena. Nykyään on jo laajemmin hyväksytty, että ihminen ei ole pelkkä nautintokone tai nälän ja janon kaltaisia uhkia välttelevä olento. Sen sijaan me haemme itsellemme itseohjautuvasti haasteita ja päämääriä, joiden kautta elämämme on rikkaampaa, merkityksellisempää ja kukoistavampaa.

Tällä polulla kohti rikkaampaa elämää omaehtoisuus, kyvykkyys ja yhteisöllisyys – tuttavallisemmin vapaus, virtaus ja vastuu – ovat keskeiset kukoistusta synnyttävät elementit.

Äläkä usko vain minua, sadat tutkimukset ovat osoittaneet, että nämä kolme tekijää selittävät leijonanosan sekä päivittäin kokemastamme että pitkäaikaisesta hyvinvoinnistamme, niin länsimaissa kuin muissakin kulttuureissa. Psykologiset perustarpeet ovat olennaisia myös yksilön kasvussa ja kehityksessä: Näitä kolmea tekijää tukevat kasvuolosuhteet tuottavat hyvinvoivia ja tasapainoisia aikuisia ja koulut, jotka tukevat näitä kolmea tarvetta saavat parempia oppimistuloksia. Näiden yleisten tulosten lisäksi näiden kolmen psykologisen tarpeen on osoitettu olevan merkittäviä tekijöitä niinkin erilaisilla elämänalueilla kuin työelämässä, urheilijoiden motivaatiossa, tietokonepelien menestyksekkäässä pelaamisessa, päihderiippuvuuksien hoidossa ja terveyden edistämisessä. Omaehtoisuus, kyvykkyys ja yhteisöllisyys ennustavat jopa sitä, kuinka laadukkaaksi yksilöt kokevat seksin.

Mistä näissä kolmessa perustarpeessa on siis kyse?

Omaehtoisuus (autonomy)

Autonomia eli omaehtoisuus tarkoittaa ihmisen kokemusta siitä, että hän on vapaa päättämään itse tekemisistään. Autonomian edellytyksenä onkin valinnan- ja toiminnanvapaus, pakotettu ja tiukasti kontrolloitu tekeminen on sen vastakohta. Omaehtoisessa toiminnassa tekeminen ei tunnu ulkoa ohjatulta, sen sijaan motivaatio lähtee yksilön sisältä: hän kokee asian omakseen. Tämä voi tarkoittaa sitä, että yksilö nauttii tekemisestä itsestään tai että yksilö kokee arvostavansa niitä päämääriä, joita tekeminen edistää. Autonominen toiminta on siis ennen kaikkea omaehtoista, yksilö kokee motivaation olevan lähtöisin hänestä itsestään eikä ympäristön tarjoamista kepeistä ja porkkanoista. ”Vapaus tai kuolema” – näin tärkeäksi moni yksilö on historian varrella kokenut tarpeensa elää omaehtoisesti.

Kyvykkyys (competence)

Kyvykkyys tarkoittaa yksilön kokemusta siitä, että hän osaa hommansa ja saa asioita aikaan. Kyse on siis työntekijän osaamisesta ja aikaansaavuudesta: kyvykkääksi itsensä kokeva työntekijä uskoo pystyvänsä suorittamaan annetun tehtävän menestyksekkäästi. On helppo nähdä, että ihmiset nauttivat enemmän sellaisesta tekemisestä jossa pärjäävät, kuin sellaisesta, jossa suoritus jatkuvasti tökkii. Parhaimmillaan, kun haastetaso on tarpeeksi kova mutta koemme silti pärjäävämme, ihminen voi päästä flow-tilaan, jossa hän on täysin uppoutunut tekemiseensä. Ajantaju katoaa, kaikki tehtävään liittymätön hälvenee mielestä ja ihminen kohdistaa koko tarmonsa käsillä olevaan haasteeseen. Oleminen virtaa. Tätä kokemusta monet pitävät yhtenä ihmiselämän suurimmista nautinnoista, flow-teorian kehittäjä Mihaly Csikszentmihalyi pitää sitä jopa optimaalisena olemisen tilana.

Yhteisöllisyys (relatedness)

Kolmas sisäisen motivaation lähde kumpuaa ihmisen perustavasta tarpeesta olla yhteydessä toisiin ihmisiin. Olemme luonnoltamme laumaeläimiä ja haluamme tulla kohdatuksi aidolla ja syvällisellä tavalla (Baumeister & Leary, 1995). Siksi hyvinvointimme on vahvasti kytköksissä ympärillämme oleviin ihmisiin: kun koemme, että meistä välitetään ja voimme olla syvällisessä yhteydessä läheisimpiimme, voimme hyvin. Ja kun koemme olevamme osa kannustavaa, turvallista ja lämminhenkistä yhteisöä, olemme parhaimmillamme myös esimerkiksi työntekijöinä. Ihminen ei lopulta ole yksilö, vaan suhdelo – olemme kytköksissä toinen toisiimme olemuksemme juuria myöten.

Siinäpä siis hyvinvoinnin kolme keskeistä psykologista ulottuvuutta. Niiden avulla voi katsoa paitsi omaa elämää, myös esimerkiksi yhteiskunnallista kehitystä. Voidaan esimerkiksi nähdä kuinka viimeisen sadan vuoden kehitys länsimaissa on valtavasti lisännyt ihmisten mahdollisuutta toteuttaa itseään ja saada asioita aikaan. Mitä tulee omaehtoisuuteen ja kyvykkyyteen elämme siis ihmiskunnan historian parasta aikaa. Mutta samalla perinteisten yhteisöiden murentuminen on johtanut siihen, että olemme luultavasti myös keskimäärin kaikkien aikojen juurettomimpia ihmisiä, ja yhteisöllisyyden puute on johtanut monenlaiseen oireiluun. Samat kolme psykologista perustarvetta ovat keskeisiä myös motivaatiolle ja siksi työntekijöiden innostaminen parhaaseen suoritukseen edellyttää sellaisen työympäristön tarjoamista, jossa he saavat toimia omaehtoisesti, pääsevät toteuttamaan kykyjään ja ovat osa toimivaa työyhteisöä. Ja tämä koskee myös opetusta, jossa näiden tarpeiden tukeminen vahvistaa oppimotivaatiota ja sitä kautta oppimistuloksia.

Olitpa siis poliitikko, yritysjohtaja, opettaja tai ihminen, näiden kolmen perustarpeen tiedostaminen voi tuntuvasti auttaa kykyäsi parantaa työtulostasi ja elämääsi ylipäänsä. Olkoon omaehtoisuus, kyvykkyys ja yhteisöllisyys kanssasi!

P.S. Oma tämänhetkinen tutkimukseni pyrkii osoittamaan, että olisi aika lisätä teoriaan vielä neljäs perustarve, jonka olen nimennyt hyväntahtoisuudeksi (benevolence). Se tarkoittaa inhimillistä halua tehdä hyvää eikä pahaa toisille ihmisille. Me välitämme toisista ihmisistä ja kärsimme nähdessämme toisten kärsivän. Mutta me myös saamme nautintoa, kun pystymme auttamaan toista ihmistä. Yhdessä professori Ryanin kanssa tekemieni alustavien tutkimusten tulokset ovat erittäin lupaavia, mutta vielä on liian aikaista vetää johtopäätöksiä. Mutta on siis mahdollista, että näiden kolmen laajasti tutkitun perustarpeen rinnalla on vielä neljäs kandidaatti inhimilliseksi perustarpeeksi. Sen mukaan voimme hyvin, kun koemme pystyvämme tekemään hyviä asioita toisille ihmisille.

Kun automaatio kohta vie työpaikat, on vaihtoehtoina köyhyys tai kutsumus

Vuonna 1930 modernin taloustieteen suuri nimi, John Maynard Keynes, ennusti, että vuoteen 2030 mennessä ihmistyövoiman tarve on vähentynyt radikaalisti. Kehittynyt teknologia ja automatisaatio pitävät huolen siitä, että mielekästä tekemistä ei riitä kuin murto-osalle työvoimasta. Moni oman aikamme johtavista yhteiskunnallisista ajattelijoista pelkää, että Keynes saattoi osua oikeaan.

Esimerkiksi Oxfordin yliopiston tutkijat Carl B. Frey ja Michael A. Osborn uskovat, että lähes puolet työpaikoista Yhdysvalloissa on vaarassa kadota automaation ja tietotekniikan takia. Suomessa Elinkeinoelämän tutkimuslaitos Etla julkaisi juuri oman laskelmansa, jonka mukaan suomalaisista työpaikoistakin peräti kolmasosa on vaarassa kadota seuraavien kahden vuosikymmenen aikana.

Onko syytä huolestua? Koneet ovat toki korvanneet fyysistä työtä teollisen vallankumouksen alkuajoista lähtien, mutta nyt ”koneellistumisen toisen aallon” myötä tulilinjalla ovat myös monet korkean tason tietotyöläiset. Aiemmin koneet korvasivat vain fyysistä työtä, mutta nyt tekoäly on alkanut syrjäyttää ajattelutyötä. Olemme saapuneet rajalle, jossa koneiden älykkyys ylittää ihmisälyn yhä useammalla alueella shakista tiedonhakuun. Ja samalla kun ihmisälyn määrä on osapuilleen vakio, kaksinkertaistuu koneiden suorituskyky edelleen Mooren lain mukaan.

Tämän kehityksen vuoksi automatisaatio ja tekoäly vyöryy nyt nopeasti aloille, jotka aiemmin ovat olleet turvassa. Visuaalisen hahmontunnistuksen myötä röntgen-kuvia analysoivat erikoislääkärit eli radiologit voivat menettää työnsä ja kehittyneet oikeudellisia dokumentteja analysoivat algoritmit syrjäyttävät ison osan monien juristien työtaakasta (SK 51-52, 2013). Tekoälyn kehittymisen myötä itsestään ajavat autot eivät ole enää tieteisfantasiaa, vaan niitä on menestyksekkäästi käytetty niin Kaliforniassa kuin Berliinissä. On vain ajan kysymys, koska ne korvaavat taksi-, rekka- ja bussikuskit Suomessa ja muissa länsimaissa. Pääsääntöisesti kaikki työ, joka ei sisällä syvällistä luovuutta tai suoraa inhimillistä kontaktia ovat lähitulevaisuudessa korvattavissa. Eli viimeiseksi töihin jäävät hoitajat ja kirjailijat.

Mitä laajamittaisesta automaatiosta seuraa yhteiskunnalle?

Paljon keskustelua herättäneessä kirjassaan The Average is Over taloustieteilijä Tyler Cowen ennustaa, että tulevaisuudessa työvoima tulee jakautumaan yhä jyrkemmin kahteen leiriin: Pieni teknologiaa kehittävä ja ylläpitävä korkeasti koulutettu luova luokka tulee ansaitsemaan yhä enemmän samalla kun kansakunnan enemmistölle on yhä haastavampaa löytää mielekästä työtä. Työntekijät jakautuvat kahteen kastiin: “Joko heillä menee erittäin hyvin tai ei lainkaan hyvin.“

Jos olet niiden huipputekijöiden joukossa, jotka kehittävät ja hyödyntävät tätä uutta teknologiaa, tulevaisuutesi on ruusuinen. Kaikille muille se on haastava: Keskiluokka tulee Cowenin mukaan kutistumaan radikaalisti, kun valtaosa ihmisistä joutuu taistelemaan matalapalkkaisista palvelualan töistä. Cowen uskoo, että joka kymmenes tai joka kahdeksas kansalainen on tässä uudessa taloudessa voittaja, hänellä menee taloudellisesti ja työmahdollisuuksien osalta erittäin hyvin. Lopuilla 85% ei mene niin hyvin. Heidän palkkakehityksensä on pysähtynyt tai matkalla alaspäin. Kuilu huippumenestyjien ja kaikkien muiden välillä kasvaa, ja tämä työmarkkinoiden polarisaatio [labor market polarization] johtaa Cowenin mukaan hypermeritokraattiseen yhteiskuntaan.

Merkkejä tästä on jo ilmassa: Taloustieteen nobelisti Paul Krugman on huolissaan siitä, että pääomatulojen osuus suhteessa palkkatuloihin on kasvanut huomattavasti viime vuosina. Cowenin mukaan Yhdysvalloissa viimeisen talouskriisin myötä kadonneista työpaikoista 60% oli keskipalkkaisia, mutta kriisin jälkeen syntyneistä uusista työpaikoista kolme neljästä on alle kymmenen euron tuntipalkan matalapalkkatöitä. Samaan aikaan mediaanitulo on laskenut 8% vuodesta 2007 vuoteen 2011, kun lähes kaikki talouskasvu on päätynyt rikkaimman kahden prosentin taskuihin.

Laajemmin katsottuna ansiotulojen osuus kokonaistuloista on tasaisesti laskenut 80-luvulta lähtien ja pääomatulojen lisääntynyt. Professori Richard Floridan mukaan viimeisen kolmen vuosikymmenen aikana Yhdysvalloissa on syntynyt 28 miljoonaa uutta rutiinipalvelutyöpaikkaa, 23 miljoonaa luovaa tietotyöpaikkaa, mutta vain 1 miljoona uusia teollisen tuotannon työpaikkoja. Kapea eliitti tuntuu irtautuvan yhä enemmän kaikista muista, joiden mahdollisuudet löytää mielekäästi palkattu ja turvattu työpaikka on yhä vaikeampaa.


Välikevennys: Koneet korvaavat kohta ihmiset myös syvämietteisten aforismien tuottajina.

Vaikka kukaan ei tarkkaan kykene ennustamaan kuinka nopeasti ja laajamittaisesti tekoäly ja automatisaatio tulevat syrjäyttämään ihmistyövoiman tarpeen, on tähän uhkaan varauduttava. Mitä siitä tarkkaan ottaen seuraisi?

Tilanne, jossa automatisaation ansiosta ei taloudellisesti kannattavaa työtä yksinkertaisesti löytyisi valtaosalle kansalaisista tarkoittaisi ehkä suurinta murrosta talousjärjestelmässämme sitten teollisen vallankumouksen. Nykyinen talousjärjestelmä ja laajemmin ottaen koko yhteiskuntajärjestelmä on rakennettu sen olettaman varaan, että valtaosa täysi-ikäisistä ihmisistä tekee täysipäiväistä työtä.

Kun kolmasosa ihmisistä siirtyisi työelämän ulkopuolelle, koska töitä ei yksinkertaisesti riittäisi, ei olisi mitenkään mahdollista kohdella heitä syrjäytyneinä, joiden työttömyys on lähinnä ’oma vika’ ja joita siksi pitää jatkuvasti nöyryyttää eri virastojen luukuilla. Erilaiset kansalaispalkkamallit, keskimääräisen työviikon radikaalit lyhentämiset sekä muut keinot jakaa jäljelle jäävä mielekäs työ sekä elämisen resurssit tasaisemmin nousisivat tärkeään rooliin.

Talousjärjestelmän lisäksi automatisaatio mullistaisi myös koko elämäntapamme. Valtaosa aikuisista suomalaisista viettää leijonanosan valveillaoloajastaan töissä. Koko elämämme strukturoituu työn ympärille; käsityksemme omasta identiteetistämme ja elämämme mielekkyydestä ovat usein vahvasti kytköksissä työpaikkamme. Siksi työttömyys on yksi suurimmista uhista yksilön hyvinvoinnille aivan riippumatta sen aiheuttamista taloudellisista vaikutuksista.

”Indeed, the most somber speculation I can make about A.D. 2014 is that in a society of enforced leisure, the most glorious single word in the vocabulary will have become work!” –Tieteiskirjailija Isaac Asimov New York Timesissa, 1964.

Keynes kysyi jo yli 80 vuotta siten miten ihmiset kokisivat elämänsä mielekkääksi ilman järkevää tekemistä ja työministeri Lauri Ihalainen jakaa hänen huolensa tuoreessa Suomen Kuvalehdessä (51-52/2013): ”Työ on usein tärkeämpää ihmiselämän merkityksellisyyden kannalta kuin pelkästään toimeentulon turvaamisen näkökulmasta.”

Jos tämä uhka alkaa realisoitumaan, on sisäinen motivaatio keskeisessä roolissa sen ratkaisemisessa. Kun taloudellisesti mielekästä työtä ei ole tarjolla kaikille, on motivaation löydyttävä jostakin muusta suunnasta. Passiivisuus ei ole ihmisen luontainen tila, meillä on vahva sisäinen tarve löytää mielekästä tekemistä. Tällöin itsensä toteuttaminen ja itsensä hyödylliseksi tekeminen ovat avainasemassa. Ihmisten on löydettävä tekemistä, josta he motivoituvat riippumatta maksetusta palkasta – oman mielenterveytensä ja elämänlaatunsa vuoksi.

Murros pakottaisi ihmiset ajattelemaan työtään aivan uudella tavalla ja tarve itsetuntemukseen ja omien kutsumusten kohteiden tunnistamiseen kasvaisi radikaalisti. Kun työtä ei tehtäisi rahan vuoksi, olisi ihmisten löydettävä jokin muu syy, joka heitä aidosti motivoisi.

Oman kutsumuksensa löytäneet ihmiset olisivat vahvoilla, koska työ on jo nykyisellään heille ensisijassa keino toteuttaa itseään ja vasta toissijaisesti ansaintatapa. Loput joutuisivat käymään lävitse sen pitkällisen prosessin, jossa omat sisäisesti motivoivat tekemisen tavat ja kutsumus kiteytyvät. Usein tämä ei onnistu yksin, ja siksi tätä kutsumuksen löytämisen prosessia palvelevat ammattilaiset ovat yksi niistä ammattikunnista, jonka tarve murroksen myötä ei vähentyisi, vaan tulisi suuresti lisääntymään.

Jos automatisaatio toteutuu yhtä laajamittaisesti kuin on ennustettu, on meillä kaksi vaihtoehtoa: Joko siirrymme hypermeritokratiaan, jossa kapea eliitti nauttii haastavasta ja hyvinpalkatusta työstä, kun muut taistelevat jäljellejääneistä matalapalkka-aloista. Tai sitten siirrymme täysin uuteen yhteiskunnalliseen ja kulttuuriseen aikakauteen, jossa työtä ei nähdä ensisijaisesti rahanansaintatapana, vaan tapana toteuttaa itseään ja edistää niitä arvoja, jotka ovat itselle tärkeitä.

Jälkimmäinen vaatii rohkeaa ja visionääristä yhteiskuntarakenteiden poliittista uudistamista. Olisiko siinä Suomelle mahdollisuus toimia globaalina edelläkävijänä?

6 + 1 asiaa tahdonvoimasta, jotka opin juoksemalla ensimmäisen maratonini

Vuonna 2003, viikkoa ennen Tukholman maratonia, läpiajoni futismatsissa katkesi raakaan takaapäin tulevaan taklaukseen. Kun kaverit lähtivät kohti Tukholmaa, jäin kainalosauvoineni kotirantaan odottamaan nyrjähtäneen nilkan paranemista. Siitä lähtien maraton on jyskyttänyt takaraivossa haasteena, joka on pakko selättää. Pitkät lenkit ja krapula sopivat kuitenkin huonosti yhteen, joten villeinä opiskeluvuosina oli turha haaveilla sopivasta treenirauhasta. Mutta kuluvan vuoden olen ollut Yhdysvalloissa ja sosiaalinen elämäni on olematonta. Yksin on vähän hassu käydä baareissa, joten selityksiä ei enää ollut jäljellä. Oli aika tarttua härkää sarvista…

1. Tee tai älä tee – älä melkein tee

Keväällä 2012 kokeilin olisiko minusta maratonariksi osallistumalla Töölönlahti Blackjack-juoksuun. Töölönlahti Blackjack tarkoittaa 21 kierrosta Helsingin Töölönlahden ympäri, eli yhteensä noin 44 kilometriä. Riensin paikalle vähän myöhässä, heitin eväspussini puun juurelle ja ehdin parahiksi lähtöviivalle juuri, kun lähtölaukaus kajahti. Ensimmäiset kymmenen kierrosta menivät varsin leppoisasti mutta sitten alkoivat vaikeudet. Orastavan polvessa olevan vihlonnan ohella jalkapohjani alkoivat hiipien huutaa kivusta. Laskin päässäni, että kierroksia on vielä kymmenen edessä eli yli 20 kilometriä. Se tuntui paljolta, jos tuntemukseni olivat jo nyt näin tuskalliset. Mitä jos juoksisin ekan maratonini vasta kesäkuussa ja ottaisin tämän vain harjoittelulenkkinä? Turha tässä on paikkoja rikkoa, sillä silloin en pysty seuraavassakaan koitoksessa maratonia juoksemaan. Jos nyt tuntuu jo näin pahalta, niin eikö ole aika epätoivoinen ajatus selvitä maaliin asti?

Kysymykset risteilivät mielessäni. Jalkapohjien kipu alkoi tuntua yhä sietämättömämmältä. Puusillalla iltapäiväkävelyllä ollut opiskelukaveri tuli vastaan. Käytin tilaisuuden hyväkseni ja pysähdyin juttelemaan hänen kanssaan. Viiden minuutin juttutuokion aikana annoin lopetuspäätöksen hiipiä salaa mieleeni. Kävelin jäljellä olevat metrit maalialueelle ja lopetin juoksun 13 kierroksen eli noin 27 kilometrin kohdalla. Se oli koko kesän viimeinen lenkki minun osaltani.

Keskeytykseni ei ollut yllättävää sillä olin rikkonut Yodan kuuluisaa ohjetta vastaan:
”Do. Or do not. There is no try.”

On aivan turha lähteä juoksemaan maratonia, jos ei ole asettanut tavoitetta tarpeeksi päättäväisesti. Kavereille sanoin, että menen juoksemaan niin monta kierrosta kuin hyvältä tuntuu. Kenellekään en sanonut, että ajattelin juosta täydet 21 kierrosta. Pidin siis alusta asti takaportin auki lopettaa juoksun ennen aikojaan. Jos etukäteispäätökseni olisi ollut tarpeeksi vahva, en olisi antanut mielessäni tilaa keskeyttämisajatuksille. Olisin tukahduttanut ne, ennen kuin ne edes muotoutuisivat ajatuksiksi. Kun ne nyt kuitenkin pääsivät nakertamaan väsynyttä sieluani, oli vain ajan kysymys, milloin tahdonvoimani antaisi periksi.

Vuonna 2013, osallistuessani Vermontin Mad Marathon-juoksuun, oli päätökseni alusta lähtien vakaa enkä missään vaiheessa harkinnutkaan mitään muuta kuin koko matkan juoksemista. Olimme perheeni kanssa ajaneet yli 500 kilometriä päästäksemme lähtöpaikalle. En ajanut sitä matkaa käydäkseni kokeilemassa maratonin juoksua, vaan juostakseni maratonin.

2. Yhteinen tavoite on vahvempi tavoite

Töölönlahti Black Jackissa en lähtenyt liikkeelle yksin, vaan hyvän ystäväni kanssa. Ensimmäiset 21 kilometriä menivätkin mukavan kepeästi juosten ja rupatellen. Valitettavasti tämä kaverini oli tullut juoksemaan vain puolimaratonin. Kun hän siirtyi nurmikentälle nauttimaan kesäauringosta, alkoivat vaikeuteni.

Jäin siis yksin juuri kun juoksun raskaampi puolisko alkoi, vaikka tiedän olevani luonteeltani laumaeläin, erityisesti mitä tulee urheiluun. Jos kyseessä olisi ollut joukkueen kunnia tai yhdessä juostu viesti, olisin löytänyt itsestäni aivan erilaisia tahdonvoiman voimavaroja kestää kipua. Tämän olin huomannut aikanaan esimerkiksi 63 kilometriä pitkällä Tartu Ski Marathonilla. Keskivaiheen epätoivoiset hetket olisivat varmasti johtaneet keskeytykseen, jos olisin hiihtänyt yksin. Mutta kavereiden kannustus (kiitos Antti ja Samuli!) ja yhteinen päämäärä pitivät minut vankasti tiellä läpi tuskan.

Vermontissa 2013 lähdin myös liikkeelle yksin, mutta tällä kertaa seura löytyi puolenvälin jälkeen, kun meistä toisilleen tuntemattomista juoksijoista kasvoi yhteisen päämäärän eteen ponnistava porukka (näin siis siellä ryhmän keskivaiheilla, kärkipään juoksijoilla on vähän eri meininki). Tsemppasimme toinen toisiamme, haimme tukea toisistamme juoksemalla rinnakkain. Tarjosipa eräs kanssajuoksija minulle myös energiageelejään, jotta paremmin jaksaisin.

Evolutiivisesti katsoen ihmisen keskeinen erityispiirre eläinkunnan joukossa on kyky tavoitella jaettua päämäärää. Mielemme design on sellainen, että olemme erityisen kykeneviä saavuttamaan tavoitteita, jotka jaamme muiden kanssa. Siksi kannattaa aina miettiä, löytyykö tovereita, joiden kanssa jakaa itselleen arvokkaat tavoitteet. Massatapahtumassa on se hyvä puoli, että nämä tuiki tärkeät tukihenkilöt voivat löytyä rinnaltasi, juoksemassa kohti yhteistä päämäärää!

3. Älä tuhlaa turhaan tahdonvoimaasi ennen suurta koitosta

Saavuin Töölönlahdelle viime hetkellä, tuhlattuani aamun sopivien vaatteiden etsimiseen ja mahdollisen juoksun aikaisen tankkauksen miettimiseen. Lopulta olin paikalla vain minuuttia ennen lähtövihellystä stressattuani matkalla, että ehdinkö lainkaan ajoissa. Toisin sanoen, tuhlasin ison osan tahdonvoimastani kaikenlaiseen turhaan aamuiseen häsläykseen, jonka olisi hyvin voinut hoitaa aiemminkin. Kun lähdimme juoksemaan, oli tahdonvoimani jo valmiiksi heikossa hapessa.

Vermontissa toimin täysin päinvastoin. Tein edellisenä iltana itselleni listan kaikista asioista, jotka minun pitää aamulla muistaa (syö näitä muroja aamiaiseksi, lunasta numerolappu, muista käydä vessassa ennen lähtöä jne…). Aamulla ennen kisaa minun ei siis tarvinnut tehdä yhtään tahdonvoimaa kuluttavaa päätöstä, vaan toteutin vain konemaisesti niitä askeleita, jotka olin etukäteen tarkasti miettinyt. Söin illalla myös tukevan pasta-annoksen ja menin ajoissa nukkumaan. Näin olin sekä fyysisesti että henkisesti mahdollisimman terävässä iskussa kun lähtölaukaus kajahti.

4. Aseta suorituksillesi selkeä aika ja paikka

Kun treenasin Töölönlahtea varten, oli tavoitteeni juosta kolmesta neljään lenkkiä viikossa. Joka päivä oli kuitenkin jotakin tähdellistä tapahtumassa työ- tai kotirintamalla. Aina oli jokin hyvä syy miksi juuri tänään ei ehdi lenkille. Käytännössä juoksutahtini olikin siksi yhdestä kahteen lenkkiä viikossa. Tämä riittämätön treenaus oli varmasti se perustava syy sille, että jalkani kipeytyivät juoksun aikana niin että oli mahdotonta jatkaa.

Otin tästäkin opikseni kun lähdin valmistautumaan Vermontin maratoniin. Samana päivänä kun tein päätöksen maratonin juoksemisesta, otin kalenterin esiin. Itse asiassa piirsin sellaisen paperille ja laitoin seinälle. Merkitsin siihen jokaisen ennen maratonia juostavan lenkin pituuden sen päivän kohdalle, jolloin kyseisen lenkin juoksisin. Kun suunnitelma oli selkeästi esillä seinällä, oli siitä vaikeampi livetä ja nyt tosiaan juoksin sen tarvittavat kolme tai neljä kertaa viikossa.

Psykologit kutsuvat tätä toteutusaikomukseksi (implementation intention). Tutkimukset osoittavat että tavoitteen asettaminen yksin ei useinkaan riitä. Kun ihmiset samassa yhteydessä päättävät myös, miten ja missä he päätöksensä toteuttavat, kasvattaa tämä merkittävästi onnistumistodennäköisyyttä. Ei siis riitä että päättää tehdä jotakin. Pitää samalla myös päättää, koska kyseisen asian tekee.

5. Tee kynnyksestä lähteä liikkeelle mahdollisimman matala

20 sekunnin säännön hengessä tein lenkillelähdöstä mahdollisimman helpon. Pyrkimyksenä oli hioa pois kynnys lähtöpäätöksen ja ensimmäisten askelten väliltä. Tein suunnitelman siitä mitä vaatteita käyttäisin milläkin säällä. Karttapalvelun avulla mittasin itselleni sopivat lenkkireitit lähimaastosta, jotta h-hetkellä ei tarvitsisi tuhlata aikaa reitinsuunnitteluun. Kun siis kalenterissa luki ’8 km lenkki’, tiesin heti minkä reitin tänään juoksisin ja mitä laittaisin päälleni. Tämän ansiosta, kun oli aika lähteä lenkille, iskivät päkiäni asfaltin pintaa alta aikayksikön.

6. Jaa iso tavoite sopiviin osatavoitteisiin

42 kilometriä on pitkä matka ja alkuvaiheessa maali häämöttää todella kaukana. On siis turha keskittyä siihen. Siksi tutustuin reittikarttaan huolellisesti ennen reittiä ja jaoin reitin sopiviin osatavoitteisiin: Esimerkiksi 27 kilometrin kohdalla oli reitin korkein kohta, yli 300 metriä lähtöviivaa korkeammalla. Tähtäsin askeleeni siihen ja ajattelin että jos siihen jaksaa niin loppu onnistuu varmasti. Rankimmissa vaiheissa tähtäsin vain yhdeltä mailikyltiltä seuraavalle keskittäen tarmoni siihen. Vuorta ei valloiteta tuijottamalla huippua, vaan yksi askel kerrallaan. Samoin isot tavoitteet saavuttaa parhaiten jakamalla ne sopiviin osatavoitteisiin ja juhlistamalla jokaista edistysaskelta erikseen.

Maaliintulo

Miten Vermontissa sitten kävi? Puoleenväliin asti juoksu sujui varsin kevyesti ja onnistuneen treenauksen vuoksi eivät polvet tai muut paikat missään vaiheessa muuttuneet turhan kipeiksi. Maratonarit puhuvat usein 30 kilometrin jälkeisestä ’seinästä’, mutta itselleni raskaimmat hetket osuivat kolmanteen neljännekseen (~21 – 32 km). Jalat alkoivat jo väsyä, mutta maali häämötti vielä kaukana. Silloin nuo kanssajuoksijoiden tsemppaukset antoivat voimaa. Samaten yleisön kannustushuudot siivittivät jokainen aina muutaman sata metriä eteenpäin väsynyttä juoksijaa. Kun jäljellä oli enää kymmenen kilometriä, alkoi maali vetää puoleensa ja löysin itsestäni uusia voimia. Viimeisen viiden kilometrin aikana polvikipu pakotti kävelemään kaikki alamäet (josta seurasi koomisia kohtaamisia muutaman juoksijan kanssa: ohitin heidät jokaisessa ylämäessä ja he puolestaan ohittivat minut jokaisessa alamäessä), mutta siinä vaiheessa tiesin että voin vaikka kontata maaliin, mutta tänään se tapahtuu. Lopulta viimeinenkin ylämäki tällä vuoristoisella reitillä oli kiivetty ylös, ja rullasin uupuneena mutta onnellisena yli maaliviivan.
Tahdonvoiman työkalut olivat tehneet mitä lupasivat: auttoivat minua saavuttamaan tavoitteeni!

Muista myös nauttia tavoitteesi saavuttamisesta!

+ 1. Aseta itsellesi vain sellaisia tavoitteita, joiden saavuttamisesta olet sisäisesti motivoitunut

En juokse tänä vuonna enää yhtäkään lenkkiä. Saa nähdä juoksenko ensi vuonnakaan. Maraton oli kiehtova kokemus, mutta olen sydämeltäni joukkueurheilija. Nautin yhdessä tekemisestä ja siitä että olen osa isompaa joukkuetta, jonka kanssa jakaa niin myötä- kuin vastamäetkin.

Elämäni ensimmäisen maratonin juokseminen oli kiehtova haaste ja sen saavuttamiseksi oli hauska tehdä vähän työtä treenilenkkien muodossa. Myös itse tapahtuma oli upea kokemus ja maaliin asti pääsy oli kevyesti kaiken valmistautumisen arvoista!

Silti jään epäilemään, tulenko ensi vuonna maratonia juoksemaan. Ensi keväänä olemme takaisin Suomessa ja tutut salibandy- sekä fudisjoukkueet kutsuvat jälleen yhteisiin treeneihin ja matseihin. Lenkkeily jää tässä auttamatta kakkoseksi sen suhteen kuinka innoissani minä kyseisestä liikuntamuodosta olen. Ei siinä siis mitään vikaa ole, mutta joukkueurheilu on vain hemmetin paljon mukavampaa puuhaa, joten jos vaihtoehtona on salibandy-treenit tai lenkkipolku, en joudu hetkeäkään miettimään valintaani. Eli voi hyvin olla, että seuraava maraton tulee juostua vasta sitten, kun seuraavan kerran olen eristettynä joukkueestani.

Tällä haluan sanoa, että on turha rääkätä itseään vapaa-ajan tavoitteilla, joita kohtaan ei tunne sisäistä motivaatiota. Älä lähde juoksemaan maratonia, jos ainoa motivoiva tekijä on jokin suorittamisen pakko tai kunnia. Turha itseään on kiusata, kun maailmassa on miljoona muutakin liikuntamuotoa, joista varmasti jokin on sellainen että se tuntuu itsessään innostavalta. Jos siis tavoitteena on itsensä hyvässä kunnossa pitäminen, on ehdottomasti paras keino se, että löytää jonkin liikuntamuodon, josta itse pitää. Sen löytäminen voi vaatia sen että käy lävitse sata urheilulajia spinningistä kite-surfingiin, golfista puulaaki-rugbyyn. Mutta kun se löytyy, niin onneksi olkoon! Sinun ei tarvitse tuhlata tahdonvoimaasi hyvässä kunnossa pysymiseen, vaan voit oikeasti nauttia elämästäsi samalla kun kunto karttuu!

Juoksin muuten sekä Töölönlahdella että Vermontissa paljain jaloin. Tästä on kyselty sen verran paljon, että seuraavassa kirjoituksessani kerron tarkemmin miten ja miksi en kenkiin koskenut, kun maratonille lähdin.

Miltä tuntuu tehdä kutsumuksellista työtä? Henkilökohtaisia paljastuksia

Sanotaan se ääneen heti kättelyssä: Rakastan työtäni. Herätessäni aamulla olen innostunut niistä asioista, mitä pääsen tänään työssäni tekemään. Lähes päivittäin koen työssäni hetkiä, joissa silmäni kiiluvat ja aika unohtuu. Uppoudun siihen mitä teen ja palan halusta tehdä lisää. Koen siis työni vahvasti kutsumuksellisena.

Mikä sitten on oma kutsumukseni? Olen jonkinlainen ihmisyyden tutkija tai filosofi. Ihmisenä olemisen peruskysymyksistä kirjoittaminen on jotakin, jota haluan palavasti tehdä. Kirjojen lukemisen, kollegiaalisten keskusteluiden ja yksinäisen kirjoittamisen tarjoamat oivallukset ja ymmärryksen syventymisen hetket ovat jotakin, jonka vuoksi elän, joka ruokkii sisäistä liekkiäni.

En osaa tarkkaan selittää, mistä tämä palo on saanut alkunsa. Jo viisivuotiaana ilmoitin haluavani isona maailmantutkijaksi. Asioiden oivaltaminen ja ymmärryksen kasvu ovat aina tuottaneet minulle ”hämmästyttäviä nautintoja”, kuten jo Aristoteles aikanaan havaitsi. Lukiossa suoritin pakollisten 75 kurssin sijasta 104,5 kurssia. En siksi, että kokisin sen velvollisuudekseni. Vaan siksi, että olin niin innoissani matematiikasta, fysiikasta, historiasta, psykologiasta, filosofiasta sun muista, että halusin suorittaa kaikki mahdolliset kurssit jokaisesta. Aloitin opiskelun TKK:n informaatioverkostoissa, koska se tuntui tarjoavan vähän kaikkea. Filosofia jäi kuitenkin kutittelemaan mieltäni ja muutaman vuoden jälkeen hain opiskelemaan myös sinne. Mitä enemmän filosofiaa luin, sitä innostuneempi asiasta olin, ja vuonna 2005 – vietettyäni kesän Nokian yhteiskuntavastuun osastolla diplomityötä tehden – tiesin, että yritysmaailma ei ole minua varten. Haluan ajatella asioita syvällisemmin, haluan olla tutkija. Sillä tiellä olen edelleen, yhä vakuuttuneempana siitä, että tätä haluan tehdä kunnes kuolema minut korjaa.

Kutsumus tarkoittaa sitä, että yksilö on hyvin syvällä tavalla sitoutunut tekemisensä sisältöön ja päämääriin. Palkka tai status ovat tietysti ihan kivoja, mutta valintatilanteessa jäävät aina kakkoseksi. Tärkeämpää on se, että pääsee tekemään niitä asioita, joihin uskoo ja joita rakastaa. Kutsumuksellinen ihminen on tarvittaessa valmis suuriinkin rahallisiin, ajankäytöllisiin tai jopa ihmissuhteisiin liittyviin uhrauksiin, kunhan vain pääsee tekemään sitä mitä eniten haluaa. Toteutuessaan kutsumuksellisuus tuntuu erityisen hyvältä: täyttymyksen ja merkityksellisyyden tunne täyttää ihmisen, tekemiseen uppoutunut elämäntapa tekee hänet syvällä tavalla onnelliseksi.

Parhaimmat työhöni liittyvät muistot ovat niitä päiviä, kun olen saanut sataprosenttisesti uppoutua johonkin kirjoitustyöhön. Kahden aikaan iltapäivällä olen ajatellut, että kohta käyn syömässä lounasta – ja yhtäkkiä kello on ollutkin jo kymmenen illalla ja tajuan että en ole syönyt mitään koko päivänä, hyvä että olen malttanut toiletissa käydä. Muistan myös kuinka jokunen vuosi takaperin olin innoissani kesälomasta: vihdoinkin voisin keskittyä työhön liittyvien kirjoitusprojektien sijasta puhtaan filosofian kirjoittamiseen. Vietin siis kesälomaa vetäytymällä yksin mökille mukanani läppäri ja kasa pragmatistisen filosofian klassikoita. Lukiessani ja kirjoittaessani siellä ympäripyöreitä päiviä tajusin, että mahdan rakastaa työtäni aika paljon.

Mutta kutsumuksellisuus ei aina ole hyvästä ihmiselle. Päällimmäisenä on vaara siitä, että tekee liian suuria uhrauksia kutsumuksensa alttarille. Liian monet työlleen antautuneet suurtekojen tekijät niin liike-elämässä kuin taiteessakin ovat laiminlyöneet läheisiään. He ovat saattaneet tehdä suuren palveluksen ihmiskunnalle, mutta samalla tuhonneet läheistensä elämän. Tämä on yksi riski, josta olen tietoinen. Välillä joudun tietoisesti hillitsemään itseäni, jotta olisin ajoissa kotona viettämässä aikaa puolisoni ja poikani kanssa. Kuvaavaa on, että viimeksi kun puolisoni oli pari päivää reissussa, työskentelin kahteentoista yöllä unohtaen syömisen koko päivän osalta.

Lisäksi muut voivat käyttää tätä kutsumuksellisuutta hyväkseen. Luin vähän aikaa sitten artikkelin, jossa kerrottiin kuinka Yhdysvaltalaisten eläintarhojen hoitajien työolot kurjistuivat ja palkat huononenivat, koska he olivat niin huonossa neuvotteluasemassa: pomot laskivat palkkoja eivätkä he voineet sanoa ei, koska eivät kestäisi nähdä eläinten jäävän heitteille. Kutsumus tekee ihmisestä helpon uhrin, koska toinen osapuoli tietää, että hän on niin sitoutunut tekemiseen, että on valmis tekemään sitä melkein missä oloissa tahansa. Tämä selittää, miksi eräs haastattelemani hoitajien työehtojen puolesta taisteleva sairaanhoitaja totesi, että ”se on vain puoliksi vitsi, kun mä sanon että mä ammun, kun mulle puhutaan kutsumusammatista.”

Toinen, vastakkainen, uhka on täyttymättömän kutsumuksen syndrooma. Se nostaa päätään, jos en useampaan päivään koe kyenneeni edistämään ’keskeisiä asioita’. Jos esimerkiksi muut kuin kutsumukselliset projektit täyttävät kolmekin peräkkäistä päivääni, alan tuntea kasvavaa ärtyneisyyttä ja harmitusta. Kiukustun kaikesta ylimääräisestä roskasta, jota joudun tekemään ja frustraatio kasvaa sisälläni siihen asti, että saan jälleen keskittyä kutsumukselliseen tekemiseeni. Hämmentävää on, että vaikka arvostan luennointia ja opettamista ja tykkään tehdä sitä, sisäinen kutsumusmittarini ei laske niitä mukaan kutsumustyöhön. Tunnetasolla lopulta kaikki muu paitsi elämän peruskysymyksiin liittyvä lukeminen ja kirjoittaminen tulee lasketuksi hukka-ajaksi. Kärttyynnyn niiden liiallisuudesta, vaikka tietoisesti kuinka yrittäisin vakuuttaa itselleni, että ne ovat arvokkaita tekemisen muotoja. Työhyvinvointini – ja yleinen hyvinvointini myös – on siis pitkälti riippuvainen vain yhdestä asiasta: saanko työn alla olevaa artikkelia kirjoitettua vai en. Kun se sujuu, olen onnellinen. Kun se tökkii, ahdistun. Siihen eivät mitkään työsuhdepallomeret, wok-kokit tai bonuspalkat vaikuta.

Oman hyvinvoinnin kiinnittyminen vain yhteen asiaan on tietysti riskialtista. Olen nyt usean vuoden ajan totuttanut itseäni siihen, että teen valtaosan arkipäivistäni vain sellaisia asioita, joista olen oikeasti palavasti innoissani. Entä jos jossakin vaiheessa kadotan kipinän? Jos nykyinen homma ei enää motivoi? Tai motivoisi kyllä, mutta lausettakaan ei ilmesty paperille. Osaisinko palata sellaiseen elämään, jossa työ on vain kahdeksan tuntia pitkä piina, jolla ansaitsee välttämättömän määrän rahaa? Ajatus puistattaa, ja veikkaisin, että tällaisessa tilanteessa lyhyempi tai pidempi masennuskausi olisi kohdattava. Tuollaiset kaudet tuntuvat olevan kutsumuksellisten työläisten ammattitauti. Kun on tottunut liian hyvään, voi olla vaikea oppia tyytymään vähempään.

Toistaiseksi olen ollut onnekkaassa asemassa: sekä mieleni sisäiset että ympäristööni liittyvät tekijät ovat antaneet minulle mahdollisuuden keskittyä edistämään kutsumuksellista puolta toiminnassani. Mutta minun on muistettava ylläpitää mieleni joustavuutta, jotta tarvittaessa voin muuttaa maailmankuvallisia arvostuksiani selvitäkseni sellaisista hetkistä, joissa en pääse toteuttamaan itseäni nykyisessä määrin. Kosmos ei nimittäin ole koetellut minua niinkuin sen tällaisissa tarinoissa tavallisesti kuuluu koetella. Vakaumukseni syvyyttä ei ole testattu laittamalla minua ahtaaseen paikkaan, vaan olen päässyt nykyiseen palkalliseen kutsumuksellisen työn tekemisen malliin melkeinpä liian helpolla.

On myös mainittava, että kutsumuksellinen ihminen ei ole työnantajan kannalta aina paras mahdollinen rekrytointi. Kutsumuksellinen ihminen on aina ensisijaisesti sitoutunut tekemiseen, ei tiettyyn organisaatioon. Niin kauan kuin hän pääsee toteuttamaan kutsumustaan organisaation puitteissa, on hän ihannetyöntekijä. Innostunut, paneutunut, proaktiivinen, valmis laittamaan itsensä täysillä likoon. Mutta kun organisaation ja oman kutsumuksen suunta eriävät, turhautuu tällainen työntekijä nopeasti – ja alkaa aktiivisesti etsiä parempaa paikkaa tehdä niitä asioita, joita haluaa tehdä.

Lisäksi kutsumus on kuin huume, jonka rinnalla muut aistinautinnot kalpenevat. Olen huomannut itsestäni, että vuosien myötä kaikki nautintomuodot, jotka eivät kytkeydy toisiin ihmisiin, ovat jotenkin trivialisoituneet. Ihmisyys on se mysteeri, jota pyrin valaisemaan. Siksi tykkään edelleen joukkueurheilusta. Se tarjoaa liikunnallisten ilojen lisäksi yhteisöllisyyttä ja siihen liittyvää henkistä kasvua. Mutta minun alkaa olla yhä mahdottomampaa motivoida itseäni mihinkään yksilöurheiluun. Edes laskettelu, nuoruuteni suuri intohimo, ei oikein yksistään sytytä. Onneksi laskettelureissuihin saa sosiaalisen elementin kytkettyä varsin saumattomasti. Samoin erilaiset makuaistin kultivointiin liittyvät projektit jättävät minut aina vähän ulkopuoliseksi. En ole onnistunut tavoittamaan sitä täyttymystä, jota moni viininharrastaja tai puutarhuri säteilee. Tykkään kyllä hyvästä ruoasta, mutta jos vaihtoehtona on yksin syöty ateria Michelin-ravintolassa tai pizza ja kolmostuoppi Kalliossa satunnaisten, tuntemattomien ihmisten seurassa, valitsisin epäröimättä jälkimmäisen.

Lopulta kutsumuksellisen työhön pätee samat lainalaisuudet kuin elämän muihinkin suuriin rakkauksiin. Se tekee elämästä intensiivisempää: rakkaan läsnäollessa elämä on onnellisempaa, mutta rakkaan poissaolon aikana tuskaisempaa, kuin mitä se muuten olisi. Sitä voi myös yrittää tietoisesti tavoitella – aktiivinen etsintä, rohkea itsensä ylittäminen ja heittäytyminen ovat usein välttämättömiä, että se oikea löytyy. Mutta lopulta, kun sen kohtaa, ei kyse ole mistään järkipäätöksestä tai tietoisesta valinnasta. Kokonaisvaltainen ihastus humahtaa lävitse koko kehon. Sitä tietää, että on valmis antamaan elämänsä toiselle. Ja sitoutuu elämäntapaan, jossa tämä toinen on vähintään yhtä tärkeä kuin minä itse – usein jopa siinä määrin, että elämän suurimmat nautinnot liittyvät tämän toisen kasvun ja hyvinvoinnin eteen tehtyyn työhön.