Tagged: tuottavuus

Myötätunto on yrityksen kilpailukyvyn edellytys

Miltä tuntuisi tulla työpaikalle aamulla tietäen, että sinusta välitetään siellä? Tietäisit, että et ole työtovereillesi ja esimiehillesi pelkkä vaihdettavissa oleva resurssi, vaan sinut nähdään juuri sellaisena kokonaisena ihmisenä, joka pohjimmiltasi olet. Voisit olla varma, että saat tarvittaessa tukea. Tietäisit, että uskallat tuoda parhaat puolesi esiin, mutta vahvuuksiesi ohella saat tuoda esille myös heikkouksiasi ja nekin mielipiteet ja ajatukset, joiden soveliaisuudesta tai nerokkuudesta et ole varma.

Näillä yllä olevilla sanoilla aloitamme lokakuussa ilmestyneen kirjamme Myötätunnon mullistava voima johdantoluvun yhdessä professori Anne Birgitta Pessin kanssa. Kirja kokoaa yhteen reilut kaksi ja puoli vuotta jatkuneen CoPassion-tutkimushankkeemme keskeiset tulokset, näkemykset ja oivallukset. Kirjoittajina ovat hankkeen tutkijat ja yhteistyökumppanit. Tutkimushankkeen keskeinen teesi on ollut, että myötätunnolla on väliä. Että myötätuntoa tarvitaan työelämässä ja elämässä ylipäänsä.

Ja tutkimukset kyllä tukevat tätä näkemystä. Erilaiset myötätuntoa vahvistavat interventiot on useissa tutkimuksissa yhdistetty vähäisempään ahdistukseen, masennukseen ja stressiin. Organisaatiotasolla rakkaudellisen myötäelämisen kulttuurin on osoitettu olevan yhteydessä työntekijöiden parempaan työtyytyväisyyteen, toimivampaan ryhmätyöskentelyyn sekä vähäisempiin poissaoloihin ja väsymiseen. Ja henkilön käyttäytyessä myötätuntoisesti toiset pitävät häntä enemmän johtajana ja älykkäämpänä. Myös kun IT-yhtiön työntekijät laitettiin harjoittamaan myötätuntomeditaatiota, sillä oli myönteisiä vaikutuksia heidän kokemiinsa positiivisiin tunteisiin, elämäntyytyväisyyteen, merkityksellisyyteen, arjen läsnäoloon sekä vähentyneisiin sairausoireisiin.

Keskinäinen myötätunto vuorostaan luo psykologista turvaa eli ihmisten kokemusta siitä, että he voivat olla työyhteisössä oma itsensä ja tuoda esiin myös epävarmemmat ajatuksensa, kritiikkinsä ja kysymyksensä pelkäämättä joutuvansa naurunalaiseksi. Ja sekä Googlen tekemät sisäiset tutkimukset että tieteellinen tutkimus osoittavat, että psykologisella turvalla on merkittävä rooli tiimin oppimisessa, innovatiivisuudessa ja lopulta myös aikaansaamisessa ja lopputuloksen laadussa.

Jos haluat rakentaa organisaation, jossa tiimit ovat mahdollisimman tuottavia, luovia ja aikaansaavia, aloita rakentamalla organisaatio, jossa ihmisten kokema psykologinen turva on vahva.

Uskon, että myötätunto ja ihmisten kyky vuorovaikuttaa toistensa kanssa inhimillisen lämpimästi on yhä keskeisemmässä roolissa työelämässä menestymisessä. Kun klassisessa tehdastyössä työntekijä antoi työnantajan käyttöön vain kätensä, nykyaikaisessa palvelu- ja asiantuntijatyössä ihminen on töissään koko persoonallaan. Tunteillaan, toiveillaan, merkityksen etsinnällään. Innostuksellaan tai turhautumisellaan. Työelämässä käynnissä olevan murroksen myötä luovuus ja vuorovaikutus ovat yhä korostuneemmin tuloksentekijöitä ja tulos tehdään yhä useammin tiimeissä. Tämän seurauksena työn tulokset ovat yhä vahvemmin riippuvaisia siitä, miten ihmisten keskinäinen vuorovaikutus onnistuu. Siksi myötätunto voi olla avain sekä hyvinvoivemman että kilpailukykyisemmän työyhteisön luomiseksi. Jos haluat esimiehenä tai työntekijänä menestyä, aloita olemalla myötätuntoinen toisia ihmisiä kohtaan.

Kirja Myötätunnon mullistava voima ilmestyi 10.10. toimittajinaan Anne Birgitta Pessi, Frank Martela ja Miia Paakkanen. Kirjan luvuissa kerrotaan, mitä myötätunto on, miten sitä vahvistetaan ja miksi se on keskeisessä asemassa tulevaisuuden työelämässä. Esimerkiksi Filosofian Akatemian toimitusjohtaja Karoliina Jarenko kirjoittaa omassa luvussaan psykologisen turvan merkityksestä uusiutumiskyvyn edellytyksenä. Kirja on CoPassion-tutkimushankkeen lopputuote, jossa Filosofian Akatemia Oy on ollut yksi keskeisistä yhteistyökumppaneista ja rahoittajista.

Tämä kirjoitus julkaistiin alunperin Filosofian Akatemian blogissa.

Leikki on aikuisten työtä

Lapset leikkivät. Aikuiset tekevät työtä. Nämä ovat kaksi eri asiaa. Näin meille usein opetetaan. Valitettavasti tämä opetus on vahingollista sekä hyvinvoinnillemme että myös työnteollemme.

Leikki on määritelmällisesti vapaaehtoista ja siten itsessään motivoivaa. Emme leiki jonkin leikistä erillisen päämäärän vuoksi. Vaan leikimme, koska leikkiminen on hauskaa, kiinnostavaa ja innostavaa. Leikki tuntuu hyvältä, ei siihen mitään sen kummempaa perustetta tarvita.

Samaan aikaan leikki on lasten työtä siinä mielessä, että leikkiminen on lapsen kehityksen kannalta aivan olennaisen tärkeää. Kiipeillessään, painiessaan ja potkiessaan palloa lapsi voimistuu ja oppii koordinoimaan kehoaan. Leikkiessään kotia tai kauppaa lapsi oppii vuorovaikutustaitojen lisäksi ottamaan erilaisia sosiaalisia rooleja ja katsomaan maailmaa toisesta perspektiivistä. Siksi meidän aikuisten on tärkeää antaa lapsille tilaa leikkiä. Erityisen tärkeää on ymmärtää, että liiat ohjatut harrastukset eivät ole lapsen kehitykselle hyväksi, koska erityisen arvokasta on mahdollisuus vapaaseen leikkiin, jossa lapset itse päättävät mitä tekevät ja millä säännöillä.

Keskeistä on, että leikissä leikki itsessään on oma päämääränsä ja kaikki hyvä, mitä se lapselle tuottaa, on lopulta vain sivutuote.

Työn ajatellaan usein olevan tämän vastakohta: jotakin, jota teemme vain, koska on pakko tehdä töitä hankkiakseen elantonsa. Joskus tilanne on näin ikävä ja työ pelkkä taakka. Mutta näin ei ole pakko olla. Monille työ itsessään tai ainakin osa työtehtävistä on innostavia ja itsessään motivoivia. Pohjimmiltaan kaikessa työssä on läsnä sekä innostavia elementtejä että tylsiä, mutta pakollisia elementtejä. Keskeinen kysymys on, miten lisätä edeltäviä ja vähentää jälkimmäisiä.

Nyt tulee keskeinen pointti: mitä enemmän työstä onnistuu tekemään leikinkaltaisen, sitä parempia tuloksia ihminen työssään saa.

Embed from Getty Images

Psykologiassa puhutaan sisäisestä ja ulkoisesta motivaatiosta: sisäinen motivaatio tarkoittaa nimenomaan sitä, että tehtävä itsessään innostaa ja kiinnostaa. Ja ulkoinen motivaatio sitä, että ainoa syy tehtävän tekemiseen on jokin tehtävän ulkopuolinen palkkio tai rangaistus. Tutkimukset osoittavat, että sisäinen motivaatio on vähemmän kuluttavaa, johtaa kokonaisvaltaisempaan vastuunottoon omasta työtehtävästä, parempiin oppimistuloksiin, luovempiin ratkaisuihin ja ylipäänsä parempaan ja laadukkaampaan lopputulokseen.

Mitä enemmän työelämässä automatisaation myötä siirrytään rutiinitehtävistä työtehtäviin, jotka vaativat luovuutta ja omaehtoista päättelyä, sitä tärkeämmäksi tulostekijäksi sisäinen motivaatio eli työn leikinkaltaisuus muodostuu. Siksi vain leikkivät työntekijät pärjäävät tulevaisuuden työelämässä.

Kun siis työ on enemmän leikinkaltaista ja itsessään innostavaa, on se mukavampaa itse työntekijälle. Mutta johtaa sivutuotteena parempaan lopputulokseen.

Ihminen on leikkivä eläin. Vähän niin kuin koira on leikkivä susi. Meidän kannattaa vaalia leikinomaisuutta elämässä kaikin tavoin. Ei vain siksi, että se johtaa parempiin tuloksiin niin lapsenkasvatuksessa kuin työpaikoillakin. Vaan siksi, että leikkiessämme toteutamme lopulta ihmisenä olemisen syvintä olemusta.

Julkaistu alunperin Koko Suomi leikkii -hankkeen sivuilla 1.3.2016. Sisäisestä motivaatiosta työelämässä olemme myös yhdessä Karoliina Jarenkon kanssa kirjoittaneet kirjan Draivi – Voiko Sisäistä motivaatiota johtaa?

Tavallinen työnantaja mittaa tyytyväisyyttä, innovatiivinen mittaa innostusta

Kuinka tyytyväinen olet työhösi, asteikolla 1-10?

Perinteinen keskustelu työntekijöiden psykologisista voimavaroista typistyy helposti työtyytyväisyyden tarkastelemiseksi. Henkilöstötyytyväisyyskyselyissä kysytään kuinka tyytyväisiä henkilöt ovat työhönsä, asteikolla 1-10. Näitä tyytyväisyyslukuja johtajat sitten seuraavat ja käyttävät päätöksentekonsa tukena. Esimerkiksi Matti Alahuhta, ollessaan vielä Koneen toimitusjohtaja, korosti, että ”tyytyväinen henkilöstö on sitoutunut yrityksen tavoitteisiin”. Niinpä ”Kone mittaa sekä asiakastyytyväisyyttä että henkilöstön tyytyväisyyttä kerran vuodessa. Nämä ovat parhaita indikaattoreita siitä, miten liiketoiminta jatkossa kehittyy.”

Tieteen puolella debatti työtyytyväisyyden ja tuottavuuden välisestä suhteesta on käynyt kuumana jo vuosikymmeniä. Aiheesta on tehty tuhansia tutkimuksia ja tulokset ovat osittain keskenään ristiriitaisia. Yleinen konsensus tuntuu kuitenkin olevan, että työtyytyväisyydellä on jonkinlainen myönteinen vaikutus organisaation tulokseen, mutta ei välttämättä kovinkaan suuri.

Tyytyväisyyteen keskittyminen on kuitenkin kapea näkökulma, joka ei tavoita olennaista.

Kun työntekijä merkitsee työtyytyväisyydekseen 9, voi se tarkoittaa että “hommat on ihan ok, ei tartte tehdä liikaa asioita, kahvihuoneessa on hauska heittää herjaa, palkka juoksee ja kotiin pääsee ajoissa.” Vaihtoehtoisesti se voi tarkoittaa että “tiimimme uusin projekti on innostava ja uskon että kovalla panostuksella saamme aikaan häkellyttävän läpimurron kuukauden sisällä.”

Edellinen työntekijä on passiivisen tyytyväinen työhönsä, mutta työ itsessään ei erityisemmin häntä energisoi. Se on välttämätön paha, jonka hoitaminen nykyisessä työpaikassa onnistuu varsin kivuttomasti. Jälkimmäinen taas on aidosti innoissaan työstään ja valmiina valjastamaan koko kapasiteettinsa projektin onnistumisen puolesta. Ei ole vaikea arvata, kumpi työntekijä on organisaatiolle arvokkaampi, passiivinen ok-henkilö vai tekemisestään innostunut puurtaja. Eikä ole vaikeata myöskään nähdä, että johto voisi halutessaan suuresti vaikuttaa siihen, kummanlaisia työntekijöitä heidän organisaatiostaan löytyy.

Ongelmana on, että tyytyväisyys mittarina ei kykene erottamaan näitä kahta toisistaan. Ja ilman toimivaa mittaria ongelma voi helposti jäädä näkymättömäksi johtoportaalle. Ei siis ihme, että työtyytyväisyyden tuottavuuden väliltä ei ole löydetty kovinkaan vahvaa myönteistä suhdetta.

Työterveyslaitoksen tutkimusprofessori Jari Hakanen on osuvasti havainnollistanut tyytyväisyyden riittämättömyyttä mittarina yllä olevan kuvion avulla. Kun katsomme ihmisen psykologista tilaa työssä, on tyytyväisyyden ja tyytymättömyyden välinen kahtiajako vain yksi ulottuvuus. Yhtä tärkeä ulottuvuus on jaottelu aktiivisen ja passiivisen vireystilan välillä. Taustalla tässä jaottelussa on psykologisen tunnetutkimuksen perushavainto siitä että tunteita on parasta tarkastella kahdella akselilla, myönteisyyden ja kielteisyyden lisäksi myös aktivaatioasteen suhteen.

Kun yhdistämme nämä kaksi dimensiota, saamme neljä erilaista perusulottuvuutta, joilla ihminen voi työssään olla: leipääntyminen, stressitila, tyytyväisyys ja työn imu. Leipääntyminen ja tyytyväisyys ovat molemmat matalan aktivaatiotason tiloja, mutta tyytyväinen työntekijä suhtautuu sentään työhönsä myönteisesti. Leipääntynyt työntekijä on paitsi passiivinen, myös ahdistunut. Korkean aktivaatiotason tilat eroavat myöskin tunnevärinsä ja motivaationsa osalta: stressaantunut työntekijä on hälytystilassa ja tekee tulosta välttääkseen olemassa olevia tai kuviteltuja uhkia. Innostunut työntekijä on aktiivinen, mutta myös hyvinvoiva.

Näin tarkasteltuna tyytyväisyys on toki parempi asia kuin työhön leipääntyminen. Ja pitkällä tähtäimellä se on kestävämpi tila kuin stressi ja työholismi, joka hetkellisestä tehokkuudestaan huolimatta johtaa kapeakatseiseen puurtamiseen ja erilaiseen henkiseen ja fyysiseen oireiluun. Mutta tyytyväisyys on alhaisen aktivaatiotason tila, kun taas innostus yhdistää sekä myönteisen tunnekokemuksen että korkean aktivaatiotason.

Siksi uskon, että innostus on optimaalinen tila sekä työntekijän että työnantajan näkökulmasta. Innostunut työntekijä voi hyvin, mutta on myös tuottavimmillaan.

On näyttöä siitä, että innostus ennustaa tuloksellisuutta paremmin kuin työtyytyväisyys. Samalla se on kestävämpi tuottavuuden tila kuin stressi, joka kuluttaa yksilön resursseja, haittaa luovuutta ja on pitkällä tähtäimellä merkittävä terveysriski. Innostunut tehokkuus on kestävää tehokkuutta. Sen avulla työntekijä ei tee hyvää tulosta vain tänään, vaan tulee töihin mielellään myös huomenna. Työnantajalle innostunut työntekijä näyttäytyy tehokkaana, omistautuneena ja valmiina panostamaan työhön koko tarmonsa ja tekemään enemmän kuin mitä häneltä vaaditaan. Työntekijälle mahdollisuus olla innostunut on merkittävä hyvinvoinnin ja paremman elämänlaadun lähde, jonka myönteiset vaikutukset säteilevät myös vapaa-ajalle.

Innostus on siis harvinaisen selkeä win-win –tilanne, jossa sekä työnantaja että työntekijä voittavat. Siksi seuraavat kolme suositusta:

1) Rekrytoidessa älä katso vain tämänhetkistä osaamista, vaan pyri tunnistamaan kuinka innostunut työntekijä on tehtäväänsä kohtaan. Innostunut työntekijä myös oppii enemmän.

2) Panosta niihin neljään tekijään, jotka tutkitusti sisäistä motivaatiota ja innostusta vahvistavat: Vapaaehtoisuuteen, kyvykkyyteen ja yhteenkuuluvuuteen ja hyväntekemiseen. Ks lisää alla olevasta raportista.

3) Mittaa innostusta. Kehitä sellaiset mittarit, joiden avulla voit seurata miten tämä yrityksesi keskeinen tuottavuustekijä kehittyy. What you measure is what you get. Myös innostuksen kohdalla.

Kirjoitus on julkaistu alunperin Liikesivistysrahaston Stipendiblogissa. Lue aiheesta lisää Frank Martelan ja Karoliina Jarenkon viime keväänä ilmestyneestä Eduskunnan tulevaisuusvaliokunnan julkaisemasta raportista ”Sisäinen motivaatio – Tulevaisuuden työssä tuottavuus ja innostus kohtaavat.” Samoista teemoista kertoo myös tuore kirjani Valonöörit – Sisäisen motivaation käsikirja.

Median viihteellisyyttä tulisi säädellä, koska se tyhmentää kansakuntaa

Tietämättömyydestä on tullut hyve. Kansanedustaja Teuvo Hakkaraisesta kapitalisti Björn Wahlroosiin mielipidevaikuttajat oikein ylpeilevät sillä, että heidän poliittinen kannanottonsa ei perustu asioista perillä olemiseen, vaan naiiviin asenteellisuuteen. Johanna Korhonen nostaa esiin tämän huolestuttavan ilmiön, jossa ”tieto ja sivistys eivät ole arvo, vaan yksi näkökulma muiden joukossa.” Yksi syyllinen tähän on median kaupallistuminen ja esimerkiksi tosi-TV:t, jotka tekevät tyhmyydestä sankaritarinoita.

Aiemmassa maailmassa mediatilaa jaettiin ihmisille erityisesti poliittisissa kysymyksissä asiantuntijuuden ja meriittien perusteella. Yliopiston professorit olivat kysyttyjä kommentaattoreita ja heille annettiin riittävästi TV-aikaa tai palstamillimetrejä näkökulmansa selittämiseen. Nykyään tärkeintä ei ole mielipiteen viisaus, vaan myyvyys. Iskevä slogan päätyy osaksi uutiskatsausta, koska syvempi analyysi ”ei ole käyttistä matskua”.

Taustalla on markkinatalouden rautakoura. Media-alan toimijat joutuvat tekemään valintojaan kahden keskenään ristiriitaisen tavoitteen välillä: Aliarvioimalla kansakunnan älykkyyden syntyy kaupallisesti menestyneintä sisältöä. Syntyy Big Brothereita, viihde-’uutisia’, ja höyrypäitä poliittisia julkkiksia. Yliarvioimalla kansakunnan älykkyyden syntyy valistavaa ja sivistävää mediasisältöä, joka lisää ihmisten kykyä ymmärtää maailmaa ja sen toimintamekanismeja. Nykyisessä uusliberalistisessa ilmapiirissä ensinmainittu valinta on yleistynyt silmiinpistävästi.

Meillä ei ole varaa heittää sivistystä roskakoriin. Siksi mielestäni on vain kaksi vaihtoehtoa: Joko mediatalojen on suoraselkäisemmin ilmoitettava, että heillä on muitakin päämääriä kuin osakkeen arvo. Heidän on linjattava vahvasti, että he ovat valmiita tinkimään tuottavuudesta, jotta he tuottaisivat korkeatasoista sisältöä. Että he valitsevat mieluummin osakkeen hinnan laskun kuin sisällön laadun laskun.

Vaihtoehtoisesti valtion on tiukemmin ryhdyttävä säätelemään mediaa sen suhteen, kuinka paljon kansakuntaa tyhmentävää viihdettä se saa esittää. Ehkä parasta olisi perustaa hallituksesta erillinen media-alan säännöstelyelin, joka päättäisi mitä TV-ohjelmia kotimaiset kanavat saavat lähettää. Jokainen ohjelmanikkari saisi sitten mennä sinne hattu kourassa selittämään, miksi hänen viihdeohjelmansa sivistää – ei tyhmennä – kansakuntaa. Vain viihdeohjelmat, joiden sivistävän vaikutuksen todettaisiin olevan positiivinen tai vähintään neutraali sallittaisiin. Kansa ansaitsee tulla sivistetyksi ei tyhmennetyksi.